Unknown

Нормы отрицательной и положительной обратной связи хорошо знакомы. Отрицательная обратная связь обычно отменяет первоначальное изменение, положительная - усиливает его, возможно, вплоть до дезинтеграции! Однако Стейси (1992) считает, что обратная связь имеет не два, а три состояния, причем третье состояние - это "ограниченная нестабильность". Ограниченная нестабильность имеет определенный характер, но она нерегулярна и непредсказуема. Любая обратная связь, откуда бы она ни исходила, по своей сути нестабильна, но обратная связь (или итерация) приводит к появлению новых инновационных идей, поскольку придает ситуации новые измерения и перспективы. Интересно, что Стейси не одинок в использовании контуров обратной связи для описания управления проектами. Милошевич (1989) использует их как часть системной модели стратегического управления проектами, которая обеспечивает основу для управления взаимодействием между проектом и элементами внешней среды.

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ХАОСА

Хаос позволяет прогнозировать в краткосрочной перспективе! Поэтому Имаи (1986) предлагает "кайдзен" - поэтапные инновации, а значит, поэтапное принятие решений. Недавно в статье, опубликованной в газете "Independent" (29.12.93), Хоффман (штатный репортер) в статье о современном менеджменте сказал: "...мы не должны соблазняться дорогостоящими "быстрыми решениями". В мире, где знания, на которых должны основываться решения, несовершенны, лучше действовать по нарастающей....".

Привлечение внимания к вопросам постепенных изменений путем распространения новых идей в организации - это один из способов использования положительной обратной связи для борьбы с хаосом и нестабильностью. Менеджеры должны не навязывать порядок (в смысле планов), а действовать в условиях ограниченной нестабильности Стейси (Stacey, 1992) путем увеличения числа итераций и усиления взаимодействия с другими вовлеченными элементами, создавая краткосрочную, но постепенную стабильность. Мышление должно основываться на предположении о непредсказуемости, и для каждой новой ситуации необходимо использовать новую модель, а не заставлять стандартную модель соответствовать различным ситуациям. Новая модель создает новые идеи, а не пытается предсказать непредсказуемое. Льюин (1993) предлагает представить модель в виде аттрактора - точки или состояния, к которому в конечном итоге приходят системы, в гладкой части турбулентного целого. Это представляет собой конечное состояние динамической системы в шумном мире и удерживает систему в определенном состоянии до тех пор, пока не произойдет некоторое изменение в потоке. В наш век быстрых изменений это происходит не сразу. Таким образом, возникает представление о бизнесе как о нелинейной системе с обратной связью, работающей в условиях хаоса. Будущее неизвестно, причинно-следственные связи неясны. Система использует новые модели для каждой ситуации и тем самым изменяет бизнес.

Управление изменениями в неспокойном мире 595

нормы (0 устраивает ситуация. Это означает работу в зоне между порядком и хаосом, на грани фазового перехода, который приведет к хаосу, т.е. в области ограниченной нестабильности. Между бизнес-идеями, рынком и результатами деятельности существуют причинно-следственные связи. Между настоящим и будущим состояниями необходимы действия, чтобы прийти к желаемому состоянию. Форма этих действий может быть не ясна, но должна содержать критерии, которые позволят методом проб и ошибок найти средства достижения цели. Это требует гибкой организационной структуры, которая может

не выработка хорошей стратегии, а достижение постепенных изменений, быстрых и чистых.

 

ВЫВОДЫ

"Слишком много времени тратится... на обеспечение абсолютной безупречности решений... Те, кто ... устраняет все риски ...., опоздают на дистанцию" (Harvey Jones, 1993). Это подтверждается тем, что жизненно важно для сложных проектов. По выражению Олсона, решения будут иметь размытые края, как и информация, на основе которой они принимаются. Время, когда решения были простыми и детерминированными, давно прошло.

В условиях сложности и хаоса принимать решения непросто. Для их упрощения можно использовать методы систем и хаоса. Глик (Gleick, 1987) считает, что хаос также является системным по своей природе, целостным по самому определению и преодолевает границы дисциплин, демонстрируя универсальность сложности. Понимание того, что сложность и растущие темпы изменений являются эндемическим явлением в мире, необходимо для всех менеджеров. Проекты сами навлекают на себя хаос, поскольку все большее внимание уделяется командной работе, возможности одновременного проектирования, разработки и производства. Это позволяет повысить скорость и эффективность, но приводит к серьезному увеличению сложности.

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ В КАЧЕСТВЕ МЕТАМОДЕЛИ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Р. У. Стюарт