Управление без власти и контроля

Комплимент, таким образом, не просто позволяет человеку чувствовать себя признанным. Он также может направить человека к будущему успеху. Более того, связь между произносящим комплимент и его адресатом делается более устойчивой.

Дональд Клифтон, генеральный директор Gallup, которого мы представили в главе 4, и известный ученый Том Рат в 2004 году написали книгу «Сила оптимизма: Почему позитивные люди живут дольше». В книге представлена метафора – простая, но ее суть подтверждена исследованиями: мы все ходим с невидимым ведром, заполненным нашими позитивными мыслями, и с невидимым ковшом, которым мы наполняем или опорожняем ведра других людей.

В 2012 году JetBlue Airways запустила программу выражения признания сотрудникам под названием «Подъем», использующую и социальные сети, чтобы сделать признание заслуг менее формальным. Использование социальных сетей позволяло сотрудникам и менеджерам «заполнять ведра» друг друга. Это также позволило людям выражать признательность в режиме реального времени, и – что важно – сказать теплые слова мог каждый сотрудник, зарегистрированный в системе. Позже директор по персоналу JetBlue Джоанна Гераги сказала: «Обычная благодарность имеет такое невероятное влияние! Людям нравится, когда о них знают. Людям нравится, когда их отмечают за хорошую работу». Опросы, проведенные через четыре месяца после запуска приложения «Подъем», показали, что удовлетворенность сотрудников выросла на 88 %[124].

Как мы указывали в главе 5, один из самых мощных способов заполнить наши собственные и чужие «ведра» – это выразить благодарность. Самый простой способ сделать это, конечно, лично, но исследования показали, что письменные выражения благодарности оказывают большее влияние[125]. Мартин Селигман, считающийся основателем позитивной психологии, оценил воздействие разных способов выразить благодарность по более чем 400 поводам. Безусловно, наиболее эффективным для обеих сторон был «визит благодарности», когда выражающий признательность лично писал и вручал благодарственное письмо[126].

Сотрудница может считать свою повседневную работу рутиной, а профессиональную жизнь неуспешной. Но благодарственное письмо от коллеги может помочь ей понять, как важна ее работа и насколько успешна она на самом деле. В этом случае позитивность формируется за счет трех факторов: артикулирование чувств благодарности и причин, их вызвавших; ощущение получателем того, насколько он ценится; укрепление связи для потока будущих положительных эмоций в отношениях.

Как мы уже отмечали, сотрудники более активно вовлечены в работу, когда у них есть возможность проявить свои сильные стороны, а исследования показывают, что они с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными, когда им признательны за то, что они делают хорошо.

Например, в ходе исследования Gallup в 2009 году, посвященного вовлеченности работников, более тысяче сотрудникам было представлено два заявления. Их попросили выбрать то, с которым они согласны. 37 % респондентов согласились с заявлением: «Мой руководитель сосредоточен на моих сильных сторонах и положительных характеристиках». Среди этих респондентов 61 % назвали себя вовлеченными в работу. Только 1 % опрошенных считали себя активно не включенными.

Из тех, кто согласился с утверждением «Мой руководитель фокусируется на моих слабых сторонах или отрицательных характеристиках», считала себя вовлеченной гораздо меньшая доля – 45 %. Большинство сотрудников из этой группы были либо не вовлечены, либо осознанно отключены.

Gallup выделил и третью категорию – игнорируемые – те, кто не согласился ни с одним из утверждений. Среди них поразительно низкие 2 % активно участвовали в работе, тогда как 57 % не были в нее вовлечены, а 40 % были полностью отключены[127].

Сотрудникам важно неравнодушное отношение. Как более чем сто лет назад сказал американский философ Уильям Джеймс: «Самый глубокий принцип, заложенный в человеческой природе, – это стремление быть оцененным». Может быть много причин, по которым лидеры компаний неохотно выражают благодарность сотрудникам. Руководители могут считать, что это проявление слабости. Они могут думать, что сотрудники в таком случае перестанут пытаться исправить свои недостатки. Они могут испытывать неловкость или смущение или думать, что другой человек будет чувствовать себя смущенным. Они, возможно, продвигались в гиперконкурентной культуре критики, которая фокусируется на неудачах. Или они могут быть невероятно заняты и не воспринимают выражение признания и благодарности как приоритет.