Управление без власти и контроля

В идеале мы найдем способ дать активный конструктивный ответ (правый верхний квадрант). Мы будем поддерживать зрительный контакт, улыбаться и проявлять интерес к идеям Дины. Мы выражаем энтузиазм, разделяем ее волнения, задаем много вопросов и усиливаем позитивные аспекты ее плана, например, в такой форме: «Это выглядит очень многообещающе. Расскажите подробнее, что именно вы имеете в виду». А затем предлагаем поделиться идеей на ближайшем собрании команды. Даже если вы не думаете, что это безупречный план, вы можете применить подход, опирающийся на поощрение сильных сторон. И вы таким образом стимулируете Дину делать больше и думать лучше.

АКО постепенно становится признанным важным инструментом для улучшения отношений внутри организаций, включая Армию США. Суть подхода заключается не в бездумном поглаживании эго. Речь идет о подлинном взаимодействии с позитивной идеей, ее оценке. Реакция должна быть искренней. Даже если мы не воодушевлены по поводу темы в той же степени, что и человек, занятый ею, мы должны признать и поощрить его энтузиазм. АКО создает то, что Фредриксон и Джойнер называют «восходящими спиралями» положительных эмоций, расширяющими удовольствие коллег за пределами самого открытия или события и создающими позитивную среду, позволяющую отношениям лучше противостоять негативным событиям[129].

ОБУЧЕНИЕ НЕВОЗМОЖНО, ЕСЛИ ОШИБКИ СКРЫВАЮТ, – В ТАКИХ СЛУЧАЯХ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТИ, ЧТО ОШИБКИ БУДУТ ПОВТОРЯТЬСЯ.

Когда что-то идет не так, наша реакция на эти неудачи часто имеет решающее значение для здоровья профессиональных отношений. Ответ руководителя на неудачу может повлиять на производительность всей организации в дальнейшем, установлено в исследованиях Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской бизнес-школы. Будучи докторантом и учась у Ричарда Хэкмана, она провела исследование с целью проверить собственную модель эффективности совместной работы, а также выяснить, действительно ли команды, набравшие максимум баллов по шкале эффективности Хэкмана, с меньшей вероятностью допускают медицинские ошибки.

Это был важный аспект исследования. По данным Университета Джона Хопкинса, медицинские ошибки ежегодно приводят в Соединенных Штатах к гибели 251 000 человек, что является третьей по уровню смертности причиной после болезней сердца и рака[130]. После нескольких лет сбора данных и их анализа Эдмондсон пришла к статистически значимым результатам, но совсем не таким, какие она ожидала. Группы, которые соответствовали условиям Хэкмана по эффективности, делали больше ошибок, а не меньше. Это был шокирующий результат, который противоречил десятилетиям исследований, и это немного сбило Эдмондсон с толку. Ей было трудно поверить, что ее расчеты оказались настолько неверными. И после серьезного размышления она пересмотрела посылки гипотезы: хорошие команды не делали больше ошибок – они просто чаще сообщали об ошибках.

Вернувшись в больницу, Эдмондсон протестировала новую гипотезу и обнаружила, что менее эффективные команды действительно совершали больше ошибок, но, как правило, скрывали все, кроме самых вопиющих, которые невозможно было скрыть, – например, те, что привели к смерти пациента. Самые эффективные команды, как выяснилось после учета новых вводных, действительно делали меньше ошибок[131].

У Тала, который в свое время был студентом Гарварда и учился у доктора Хэкмана как раз в тот период, когда Эдмондсон работала над этим исследованием, несколько лет назад случился опыт дежавю. Когда генеральный директор крупной компании пригласил его в качестве консультанта, чтобы помочь решить серьезную проблему, выяснилось, что его сотрудники постоянно лгали ему. «Нечестность стала «злокачественным новообразованием, – сказал тогда генеральный директор, – которое разрастается по всей компании тревожными темпами».

Тал случайным способом выбрал нескольких сотрудников и поговорил с ними по отдельности. Ему не потребовалось много времени, чтобы выяснить, что происходит: каждый раз, когда сотрудник говорил что-то, что не нравилось генеральному директору, его отчитывали, часто публично. Чтобы спастись от этого унижения, работники начали скрывать какие-то вещи или просто переставали говорить правду. И вместо «восходящей спирали», моделируемой АКО, отношения вошли в крутую «нисходящую спираль»: когда изредка генеральный директор узнавал, что кто-то солгал ему, он впадал в ярость и жестоко наказывал этого человека.

Успешные команды, как выявили Анита Такер и Эми Эдмондсон, пребывают в психологически безопасном окружении: их участники знают, что ни один член команды не будет наказан, если выскажется, попросит о помощи или признает неудачу. Когда каждый член команды чувствует себя комфортно, вся команда способна учиться и совершенствоваться. Обучение невозможно, если ошибки скрывают, – в таких случаях больше вероятности, что ошибки будут повторяться[132].