Управление без власти и контроля

Получили ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?

Кажется ли вам, что вы небезразличны как личность вашему руководителю или кому-либо еще на работе?

Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?

Считаются ли на работе с вашим мнением?

За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил с вами о вашем прогрессе?

Тот факт, что половина весьма выверенных вопросов Q12 связана с отношениями, служит явным индикатором того, что успешная организация – прибыльная, продуктивная, с мотивированными работниками и удовлетворенными клиентами – дает своим сотрудникам уверенность в том, что их ценят и поддерживают.

Большинство крупных компаний и организаций понимают это и имеют некий формальный табель поощрения и выражения признания своим сотрудникам. К сожалению, многие такие директивы безличны и сосредоточены не на тех вещах – стаже работы или количестве выполненных задач и проектов. Они также часто выражаются в форме одноразовых токенов – подарочных ресторанных карт, табличек, булавок, поездок, денежных бонусов. Все это мало похоже на то проявление признания, которое мы ценим и ждем от людей, которые нам небезразличны.

Несколько лет назад Берсин из Deloitte, консалтинговой фирмы по вопросам трудовых ресурсов, опубликовал работу «Поощрение сотрудников в 2012 году» – исследование программ поощрения сотрудников в 384 компаниях по всей стране. Результаты оказались ошеломляющими: американские компании потратили на эти программы около 46 млрд долл. США, но лишь немногие из них представляют себе измеряемую корреляцию между поощрениями и результатами бизнеса. Лишь около 17 % опрошенных сотрудников заявили, что их организации поддерживают практику признания и поощрения. Кроме того, 70 % сообщили, что они не получали знаков признания вообще или были поощрены только один раз на ежегодной церемонии всего коллектива.

Это различие между программой, в которой зафиксированы формальные выражения признания и культурой признания как таковой, где формальная программа является всего лишь компонентом, является ключом к раскрытию потенциала практики признания. В компаниях с эффективными программами выражения признания показатели добровольных увольнений были на 30 % ниже, а показатели производительности и качества обслуживания клиентов выше, чем в тех, где действовали неэффективные программы[123].

В чем разница между эффективным и неэффективным выражением признания? В качестве негативного примера мы часто ссылаемся на опыт того, что раньше называлось «эпохой золотых часов». В тот период лояльным сотрудникам дарили памятные подарки при выходе на пенсию. На протяжении большей части индустриальной эпохи отношениям между менеджерами и работниками или даже самими сотрудниками не придавали большого значения и даже воспринимали их как контрпродуктивные.

Но одно исследование индустриальной эпохи случайно выявило направление управления эффективностью в перспективе. В 1939 году группа профессоров Гарвардской бизнес-школы изучала работу завода Hawthorne Works компании Western Electric, что в районе Чикаго. Команда хотела оценить влияние уровня освещенности на производительность, поэтому они увеличили освещение на производственном этаже. Как они и предполагали, производительность сотрудников повысилась, но это был единственный прогнозируемый результат. Когда они убавили уровень освещенности до нормального, производительность все равно продолжала расти. И когда затем они еще убавили освещенность, до уровней ниже изначальных, они были поражены тем, что производительность продолжала расти. Исследователи были сбиты с толку, пока не поговорили с сотрудниками: рост производства, как они выяснили, не имел ничего общего с освещением. Стимулом работать лучше оказалось то обстоятельство, что исследователи обращали на работников внимание. Сотрудники чувствовали, что кто-то интересуется тем, что они делают, и что их работа имеет значение.

Новаторское исследование Хоторна иллюстрирует важность признания. Как однажды сказал Марк Твен: «На хорошем комплименте я могу прожить два месяца». В лучших организациях работникам не нужно ждать около двух месяцев или официальной даты оценки эффективности, чтобы получать (или произносить) комплименты.

Комплименты ценны, однако, когда они специфичны и связаны с работой. Приятно, как мы полагаем, услышать: «Прекрасный галстук» или «Хорошая работа». Но гораздо приятнее услышать: «Отлично поработали над этим докладом, Энн. Вы проиллюстрировали кучу разных идей на одном графике очень творчески, что упростило понимание того, как все показатели связаны. Мне понравился график. На нем действительно видна суть этого вопроса».