Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

7. Какие лучшие практические методики можно использовать? Это можно сделать на основе эталонных моделей, идеальных моделей, отраслевой практики и сравнения с отсчетными точками.

8. Каковы главные усовершенствования, которые можно внести в процессы?

9. Каковы показатели эффективности функционирования/параметры SLA (качество и количество)?

10. Каковы другие увязанные с процессами метрики – включая соответствующие декомпозиции?

11. Каким образом осуществляется мониторинг процессов и кем, какие переменные могут использоваться, чтобы отладить процессы?

12. Какие правила/нормативные акты/регламенты должен соблюдать данный процесс (внутренние и внешние)?

13. Какие значимые интерфейсы у данного процесса с другими процессами?

ОРГАНИЗАЦИЯ

14. Какие структурные подразделения вовлечены в процесс, какие критерии они применяют к процессу?

15. Какой персонал и на каких должностях вовлечен в процесс, и нужно ли это учитывать на совещаниях инноваций?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

16. Какие информационные системы включены; какие возможности и ограничения это привносит?

ДОКУМЕНТЫ

17. Какие результаты/документы должны быть на выходе; должны ли они отвечать каким-либо особым требованиям (например, правовым)?

Кейс: инновации

Данный кейс проходит через все шаги и предложения из главы 17 и дает пример применения их в крупной финансовой организации с несколькими тысячами сотрудников, многими отделениями, разбросанными по всей стране. Руководство финансового учреждения поняло, что движение к процессно-центрированной организации необходимо для ее будущего, и взялось за программу прививания такого процессно-центрированного взгляда в организации. Руководство было готово поддержать программу значительным финансированием; перед ним стояла задача добиться существенного продвижения к целям в ближайшие два-три года.

(Замечание: шаги идут не в том порядке, в каком они описаны главе 17; это показывает, что шаги схемы должны быть гибкими, удовлетворяя различные потребности организации и отвечая различным ситуациям.)

Были согласованы следующие движущие мотивы бизнеса:

• необходимость конкурировать на рынке;

• необходимость снизить коэффициент затрат (выручка к расходам), который на тот момент был выше среднеотраслевого, до значения, значительно ниже среднеотраслевого, чтобы получить конкурентное преимущество;

• необходимость увеличить время, которое персонал отделений проводил с клиентами, а не в административной работе (открывая возможность дополнительных доходов);

• желание строить длительные, глубокие отношения с клиентами;

• улучшение в использовании человеческих ресурсов, повысив удовлетворенность работников и обеспечивая стабильное обслуживание клиентов даже при пиковых нагрузках;

• необходимость выхода на новые рынки.

Для подхода к программе была разработана стратегия (рис. П .10).

Теперь пройдем по итоговым шагам и опишем порядок, которому следовала организация в подходе к этой программе проектов усовершенствования.

1. Прежде всего организация взялась за комплекс мер по формированию основ программы, установив комплекс направляющих указаний и стандартов (архитектура процессов), что включало:

• выбор инструмента моделирования и управления процессами с возможностью централизованного хранения процессов;

• договоренность, что все моделирование будет сквозным (из конца в конец);

• соглашение о стандарте и глубине моделирования процессов;

• назначение хозяев каждого процесса;

• стандартизацию процессов по всей организации;

• согласие во всей организации, что «лучшее – враг хорошего» (под этим понималось, что они не будут добиваться полного совершенства; совершенство – дорогое удовольствие, и не дает выгод, которые оправдывали бы расходы).

Затем были проведены обследования рабочих мест и совещания по документированию процессов, которые были стандартизованы во всей организации. Собраны идеи инноваций и усовершенствования процессов. Эти идеи были направлены для изучения и оценки в головную группу проекта.

2. Проведено сквозное имитационное моделирование, с разными целями и с несколькими итогами:

• действующие процессы имитировались, чтобы понять раскладку времени, а также сравнить с существующей занятостью персонала и его загрузкой;

• этот анализ также установил отсчетные измеренные уровни для оценки и измерения будущих предложений инноваций процессов;

• анализ узких мест и имитации дал дальнейшее понимание упрощений и улучшений процессов;

• предложенные варианты усовершенствований процессов были проанализированы и сравнивались друг с другом и с действующими процессами; это способствовало формулированию оптимальной процессной среды;

• было имитировано планирование укомплектования процессов персоналом в различных сценариях (анализ переменного объема транзакций помог определить устойчивые уровни обслуживания и дал сведения для работы по планированию персонала);

• было проведено сопоставление и оптимизация профессиональных способностей персонала в потоке процессов;

• имитационное моделирование обеспечило метод тестирования и оценки новых процессов до их внедрения.