Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

3. Перед внедрением любых новых процессов они оценивались по методике раздельного учета затрат по типу деятельности. Это определило реальные сквозные затраты процесса, что дало:

• возможность распределить затраты по процессам, которые создавали продукты;

• информацию для более точного и эффективного управления затратами;

• возможность предоставить руководству понимание себестоимости процессов;

• входные данные для установления более точной цены продуктов и услуг, поскольку можно было точнее рассчитать себестоимость процессов (в случае цены на базе себестоимости);

• возможность провести анализ «что если…», когда это считалось необходимым.

4. Эта информация была введена обратно в анализ предложений по инновациям процессов, а затем в имитационные модели.

5. Указанные выше сведения были помещены в хранилище процессов для документального оформления любых изменений, чтобы обеспечить постоянную доступность информации всему персоналу. Затем информацию (модели процессов) предоставили персоналу путем размещения на сайте организации.

6. После этого было проведено планирование персонала, определявшее обеспечение правильного числа подготовленных нужным образом работников в нужное время, чтобы удовлетворить потребности клиентов или организации. Таким образом достигалась удовлетворенность персонала, клиентов и организации. Планирование связывалось с пониманием и анализом:

• объемов транзакций и времени их продвижения по организации, чтобы получить представление о времени наиболее интенсивной нагрузки в течение дня и наиболее загруженных днях недели;

• типов поступающих транзакций, временем их поступления и профессиональных навыков, требуемых для обработки трансакций;

• профессионального уровня отдельных работников и требований обучения и подготовки.

Была заполнена матрица – перечень профессиональных навыков – содержащая:

• ранг отдельного профессионального уровня по каждому процессу от 1 до 5, где 1 соответствовало новичку, 5 – профессионалу. Определение уровней профессионализма было выполнено в ходе собеседований, тестов и обследования функциональных характеристик персонала и его компетенций, а также с помощью матрицы профессиональных навыков;

• требования к обучению для повышения профессионального уровня в сочетании с типами транзакций и объемами (бессмысленно обучать людей, повышая их умение в транзакциях, которые встречаются нечасто);

• обработки для каждой транзакции и каждого профессионального уровня, например сотрудник с уровнем 5 (профессионал) будет быстрее справляться с обработкой транзакции, чем сотрудник с уровнем 1 («новичок»). Было принято решение относительно скорости (использование быстро работающих профессионалов) и гибкости (использование многофункционального персонала);

• понимание планирования персонала и связанных с этим аспектов позволило организации оптимизировать удовлетворенность сотрудников и комплектование персоналом, а также снизить затраты. Такое планирование персонала и прогнозирование труда было выполнено централизованной группой для всей организации и по достаточно коротким интервалам (скажем, тридцать минут), чтобы при необходимости персонал был в наличии. Хотя это может показаться огромной работой (и вначале это действительно было так), на самом деле со временем такой подход упростил сложный вопрос планирования персонала, особенно когда оно было интегрировано с решением по распределению работ в рабочем потоке;

• информация планирования ресурсов персонала также дала обратную связь в имитационные модели, которые могут потребовать дальнейшего анализа и отладки.

7. Распределение работ (машина процессов) стало модулем, где осуществлялось внедрение результатов планирования и приложение усилий. Работа, приходящая в организацию, поступала в автоматизированное решение BPM. Модуль распределения работ выбирал надлежащий процесс и обращался к информации о текущих очередях в обработке и о невыполненных работах, а также к матрице профессиональных способностей. Это позволяло направить конкретную транзакцию на обработку следующему свободному и наиболее квалифицированному (или подходящему) сотруднику.

Это являлось средством управления и контроля организацией своей операционной деятельности. Такое распределение работ и проверка состояния в сочетании с мониторингом бизнес-деятельности позволяли точно калибровать время согласно циклу процесса, что применялось для отладки/рационализации процессов, как описано на следующем шаге.

8. Последний шаг обеспечивал поддерживаемую устойчивость функционирования. Именно здесь осуществлялся мониторинг «фактической» обработки транзакций и собирались данные о реальном времени обработки, затратах, объемах и проблемах («узкие места», переизбыток укомплектования персоналом). Информация подвергалась постоянному мониторингу и анализу, вводилась обратно в имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности и далее в планирование персонала для уточнения необходимого числа работников.