Управление большими продажами

Еще одна особенность обучения стратегии: обучение эффективно лишь при постоянном участии наставника в разработке стратегии ведения клиента. Часто менеджеры вкладывают основные наставнические усилия в начальный этап разработки стратегии. Они подробно разбирают со своими подчиненными, какие цели нужно поставить в работе с конкретным клиентом, составляют стратегические планы по достижению этих целей. Затем, после создания планов, наставники все меньше и меньше участвуют в процессе продаж. В противоположность этому опытные наставники по стратегиям не вкладывают все свое время и силы в начальный этап детального планирования. Они равномерно распределяют усилия и время, отведенное на обучение, проводя рабочие встречи со своими подчиненными — по мере того, как происходят какие-то события и углубляются представления подчиненных о клиенте. Логика такого метода обучения проста. На начальном этапе планирования работы с клиентом недостаточно информации для составления правильного и подробного стратегического плана. Разумно начать с «чернового» варианта стратегии, а затем уточнять и исправлять исходный вариант плана в процессе повторяющихся обсуждений — по мере того, как появляется все более полная информация о клиенте, об основных участниках стратегической сделки и о конкурентах.

Наставничество: неиспользуемый инструмент мотивации

В простых продажах торговые представители могут быстро увидеть результат своей работы. Предположим, продавец решает внести какие-то изменения в стиль своей работы. Через неделю, если эти изменения действительно хороши, они уже могут привести к росту продаж и. как следствие, к росту дохода продавца. В больших продажах может пройти несколько месяцев, прежде чем изменения, даже желательные и эффективные. окажут какое-то влияние на показатели продаж. Быстрый видимый эффект способствует мотивированию сотрудников на изменения к лучшему в простых продажах. Относительно легко, вводя новшества в работу, мотивировать торговых представителей, если сотрудники уже через несколько дней видят положительный результат новаций. Совсем другое дело: попросить сотрудника регулярно применять в работе что-то новое и в течение нескольких месяцев, если новационные усилия будут вознаграждены реальными результатами лишь много позже. В этом случае (см. главу 7) именно наставничество играет роль инструмента мотивации. Таково положение в больших продажах.

Мотивация в больших продажах

Сфера мотивации сложна и неоднозначна. Большая часть инструментов мотивации (поощрительные выплаты, призы, устные благодарности) лучше настроена на стимулирование персонала работать «больше», нежели работать «умнее». Например, не так уж трудно убедить человека работать дополнительный час каждый день или осуществлять на пять посещений клиента в месяц больше, предложив сотруднику удвоенную зарплату. Таким образом, деньги как инструмент мотивации стимулируют людей работать усерднее. Но можно увеличить зарплату подчиненного в два и даже в четыре раза, однако вряд ли это заставит сотрудника действовать умнее. Некоторые люди могли бы. если бы захотели, работать более старательно. Но большинство людей постоянно работают на максимуме своего умственного потенциала. К сожалению, за редким исключением, более старательная работа не приводит к росту продуктивности в больших продажах. По этой причине многие техники повышения мотивации в сложных комплексных продажах не приносят искомого результата. И все-таки существуют такие инструменты мотивации (см. главу 7). которые стимулируют людей больше думать в работе.

Управление большими продажами в будущем