Управление большими продажами

В первой главе мы уже рассказывали о научном исследовании. которое проводилось в компании-гиганте телекоммуникации. Мы определили: существует три типа успешно работающих менеджеров. Один из таких типов. Создатель коалиции, использует сеть наработанных контактов и реже участвует в персональной продаже. Такие менеджеры работают «за кадром» — используют сеть контактов, которая помогает им и их продавцам преодолевать возникающие в процессе продаж преграды. В частности, чтобы выполнить работу, они используют свои внутренние сети. Когда проводились исследования в компании-гиганте, мы полагали, что Создатели коалиций успешно работают потому, что в той телекоммуникационной компании сильны бюрократические традиции. Нам казалось, что в «нормальной» компании искусство менеджера по большим продажам смазывать внутренние механизмы не имеет особого значения для достижения успеха. Может, с возрастом и накоплением опыта мы становимся циниками, но нам кажется. что почти все торговые организации, в которых мы работали, выстраивают множество замысловатых преград внутри своей компании — барьеров, препятствующих поставке клиенту того, что клиент хочет, и тогда, когда клиенту это нужно. Поэтому роль эффективного менеджера по работе с крупными клиентами заключается в особой способности — долго, упорно и искусно «продавать товар» внутри своей компании. «Продавать» — в интересах своих сотрудников и заказчиков. с которыми подчиненные менеджера работают.

Кому-то это может показаться банальным, но не спешите с выводами. Мы видели немало менеджеров, которые прекрасно работают с клиентами, но никогда не используют свое профессиональное мастерство для изыскания внутренних ресурсов и координации работы внутри своей компании.

Помнится, в крупной компании мы работали с менеджерами по продажам по теме «внутренняя продажа». В перерыве, как это обычно бывает при управленческом тренинге, все бросились к телефонам. Проходя мимо, мы не могли не заметить интересные сценки. Один менеджер ругал производителей за позднюю поставку продукции клиенту. Другой — на таких же повышенных тонах — разговаривал с технической службой.

Эти двое менеджеров десять минут спустя нетерпеливо кивали головами, когда мы разъясняли «банальную» идею. А мы говорили: для налаживания взаимодействия между подразделениями торговой компании менеджеру по продажам лучше использовать свою профессиональную квалификацию, чем должностные привилегии или жесткий напор. Мы много раз убеждались, что труднее всего претворять в жизнь именно банальные идеи. Удивительно, сколько менеджеров не используют свое великое искусство вне общения с клиентами. Поэтому полезно спросить себя: использую ли я свои профессиональные навыки в работе в своей компании — в том же объеме, что и в работе с крупными клиентами?

Если менеджер хочет помочь своим сотрудникам и их клиентам. то он должен использовать все возможности и ресурсы «продавца» для решения внутренних задач. Один очень успешно работающий на IBM человек сказал нам: «У меня здесь все получается, потому что я отношусь к IBM как к своему самому крупному клиенту».

Роль внутреннего продавца становится особенно важной, если вы находитесь вроде бы в выигрышной ситуации: спрос превышает предложение. Мы не случайно говорим: «вроде бы». Любой менеджер, который сталкивался с превышением спроса над предложением, знает: такая ситуация может привести к сложным проблемам в отношениях с клиентами.

Мы сотрудничали с одной компанией, занимавшейся обработкой информации. Компания запустила в производство новый динамический продукт, опередив своих конкурентов на годы. В течение нескольких недель был перевыполнен годовой план реализации продукции. Проблема, с которой столкнулись менеджеры по продажам, теперь уже заключалась не в поиске новых клиентов, а в сдерживании недовольства растущего числа нетерпеливых заказчиков, ожидающих инсталляции. В условиях превышения спроса над предложением более успешно работали менеджеры, преуспевающие во внутренней продаже. Именно благодаря своей квалификации им удавалось уговорить перегруженных техников работать сверхурочно. И подчиненные менеджеру продавцы сдерживали обещания, данные клиентам.

Умейте выйти из игры, чтобы клиент не привыкал работать исключительно с вами

Огромные гонорары юристов, занимающихся бракоразводными процессами, говорят о том. что соединение всегда легче разъединения. Чем большую активность менеджер проявляет в продажах, тем труднее ему будет выйти из общения с клиентом после окончания сделки. Мы видели много «несчастных» менеджеров по работе с крупными клиентами, которые тратили более половины своего времени на выполнение мелких просьб своих клиентов. Мелкие задачи должны решаться подчиненными. но этого не происходило из-за сверхактивного участия менеджеров в работе с клиентами в прошлом.