Управление большими продажами

Проводя обучающие программы для менеджеров по работе с крупными клиентами, мы предусматриваем семинары, на которых просим рассказать о самой сложной проблеме в их трудовой деятельности. Удивительно, но проблема № 1 — это покушение клиентов на время менеджеров. Клиенты, оказывается. «больше ни с кем не хотят иметь дело». «Это сводит меня с ума! — рассказывал сотрудник одной международной финансовой компании. — Мне звонят клиенты, с которыми я не работал десять лет. и спрашивают меня о таких мелочах, которые можно легко найти в настольном справочнике! Я не могу не отвечать на такие звонки. Что же мне делать?» Наш ответ менеджерам, сталкивающимся с подобными проблемами. звучит прямо-таки по-отечески: «Об этом надо было думать раньше. До того, как вы вообще впервые вступили в контакт с клиентом». Этот совет — бесполезен. Но интрига в том. что действительно — защищаться от «нашествия» клиентов следует еще до первой встречи с заказчиками.

Как же в нужное время и изящно выйти из игры с клиентом и перевести стрелки на других сотрудников? Менеджеры, успешно прерывающие свои отношения с клиентами, не портя при этом с ними отношений, похоже, поступают так.

1. Они никогда не посещают клиентов без своих сотрудников.

Как видно из нашего второго принципа, разумно поступает тот менеджер, который посещает клиентов обязательно с кем-то из своих сотрудников. Кроме успеха конкретного визита к клиенту, поступая так. менеджер подготавливает благополучный выход из игры в дальнейшем. Человек, работающий в паре с менеджером, мо-

жет сразу же начать выстраивать свои собственные отношения с клиентом, давая возможность менеджеру вовремя прекратить прямые контакты. Этот процесс можно ускорить, если сопровождающий менеджера сотрудник станет отвечать за последующую работу с клиентом. То есть продавец продолжит контакты, поведет переписку. будет высылать образцы продукции, организовывать встречи и т.д.

2. Они повышают статус своих сотрудников.

Для того, чтобы удачно выйти из игры, следует связать клиента с человеком, который будет представлять для него большую важность, чем вы. Следовательно: менеджеры. способные уйти от прямых контактов с клиентами. делают все для того, чтобы повысить авторитет своих продавцов. Авторитет продавца — это доверие к нему со стороны клиента, это повышение статуса продавца в восприятии клиента. Наиболее эффективные методы выхода менеджера из игры рассматриваются в последнем разделе главы, в которой специально рассказывается об эффективной роли менеджеров в процессе продаж.

3. Никогда нельзя сказать, что они влияют.наконечный результат.

Будет трудно уйти от контактов с клиентом, если он считает, что менеджер может сделать то. что не может сделать его сотрудник. То. как не надо себя вести, можно показать на классическом случае с нашей типографией. Нам нужно было срочно выпустить новое издание книги. Мы хотели, чтобы типография сделала для нас исключение. чтобы получить экземпляры книги через три недели вместо положенных семи. Представитель типографии не имел полномочий менять сроки поставки. Казалось, что нам не удастся преодолеть эту проблему. На следующей встрече с представителем мы подчеркнули, как срочно нужна нам книга. После нескольких телефонных разговоров все-таки удалось сдвинуть дату выпуска книги на одну неделю. Но этого было недостаточно. В отчаянии мы позвонили менеджеру. «Хорошо. — сказал он. — Если вам надо за три недели, я лично прослежу, чтобы это так и было».

Менеджер, вероятно, считал, что он поступил правильно. В конце концов, мы. клиенты, довольны. С нашей же точки зрения, менеджер допустил непоправимую ошибку: в будущем, когда нам что-нибудь особое потребуется.

мы не станем обращаться к торговому представителю, а сразу выйдем на менеджера. Его ошибка в том. что он показал клиенту: именно он реально влияет на конечный результат. Клиент узнал и запомнил: всегда можно обратиться прямо к менеджеру.

Что же должен был сделать менеджер в нашей ситуации? Если бы он был толковым работником, то сказал бы нам: в компании есть сотрудница, которая серьезно занимается вопросом, подобным нашему. — пытается сократить сроки поставки. А далее надо было пообещать, что в течение часа эта сотрудница нам позвонит. Менеджер позвонил бы своей сотруднице и разрешил бы сократить срок поставки до трех недель и дал бы указание связаться с нами. Ему в разговоре с сотрудницей надо было подчеркнуть, что она должна представить дело так. что именно благодаря ее усилиям мы получим книгу через три недели и что сокращение сроков поставки никак не связано с нашим звонком менеджеру. Мы бы посчитали, что эта женщина и влияет на конечный результат. И в будущем мы бы с удовольствием имели дело с ней. Мораль такова: возможность влиять на конечный результат может стать камнем на шее менеджера. Как-то один очень опытный менеджер из Honeywell сказал: «То. что наши клиенты считают, будто бы мои сотрудники влиятельнее меня, позволяет мне каждый день выкраивать два часа для сугубо моих профессиональных дел».

Роли, приводящие к успеху