Управление большими продажами

Любопытно то. что отделы продажи продукции не спешили главенствовать в партнерских группах. Мы. проводя исследовательскую работу, постоянно отмечали, что поставщика в партнерских группах представляли разные подразделения — отдел маркетинга, финансовый отдел, производственный и плановый отделы. Хотя нам. исследователям, ясно: более логично со стороны поставщика поручать координаторскую работу в партнерской группе специалистам по продажам. Мы ожидаем, что в будущем менеджеры по работе со стратегическими клиентами больше времени уделят работе в партнерских группах в роли Координатора командных усилий.

Наставник

Роль Наставника является главной для успешной работы в управлении большими продажами. Поэтому мы уделили наставничеству особое внимание (глава 6). Надо осознавать: обучение навыкам продажи происходит при проведении конкретной продажи, но к собственно продаже само обучение не имеет отношения. Роль Наставника требует от исполнителя во время переговоров не только не участвовать в процессе продаж напрямую. Наставничество — нечто большее, чем «неофициальное обучение» и обсуждение с продавцом происходившего на встрече с клиентом.

При продаже крупным клиентам наставничество включает в себя не только обучение навыкам, но и определение тактики. То есть — сложной последовательности действий, которые при успешном осуществлении значительно повышают результативность в продажах.

Часто наши клиенты обращаются с просьбой помочь разобраться. на какие навыки следует обращать внимание при подборе менеджеров для продавцов, работающих в сфере стратегических продаж. Способность обучать через наставничество в перечне наших рекомендаций занимает верхнюю строку.

Хороший Наставник для успешной работы команды может больше сделать, чем самые совершенные системы повышения производительности в продажах. Причина в том. что при больших продажах максимальное значение приобретает не производительность, а результативность. (Мы рассматривали эти категории в главе 2.) Результативность невозможно обеспечить указами руководства компании. Результативность необходимо терпеливо развивать. Вот здесь-то на авансцену и выходит Наставник (см. главу 6).

Важный аспект обучения через наставничество — развитие навыков ведения персональной продажи. Почему в этой главе мы остановимся только на развитии навыков? «Секрет» прост: мы видели блестящих Наставников. Они помогали продавцам определять тактику ведения продаж, при этом сами не выходили из своих офисов и не встречались с клиентами. Но все же: обучение навыкам, в отличие от обучения тактике, предполагает непосредственный контакт. Контакт необходим не только в обучении навыкам продаж. Обучение любым навыкам (игре в гольф, пению или управлению самолетом) включает в себя наблюдение и анализ деятельности обучаемого. Обучая навыкам. Наставник должен присутствовать и при применении обучаемым этих навыков на практике. Привить навыки, не покидая офиса, невозможно. Обучая навыкам продаж. Наставник должен присутствовать на встречах своих подчиненных с клиентом. Это и есть главная причина нашей убежденности в том. что обучение навыкам является ключевой ролью менеджеров по работе с крупными клиентами.

Проводя исследования в Xerox Corporation, мы пришли к интересному заключению об обучении навыкам через наставничество. Мы работали с менеджерами, добившимися выдающихся успехов в деле повышения квалификации своих сотрудников через наставничество во время встреч с клиентами. Мы сравнили эту тактику с той. которой придерживалась другая группа менеджеров, имевшая такое же количество совместных встреч с клиентами, но при этом не делавшая акцент на обучении сотрудников. Нас интересовали принципиальные отличия в работе этих групп менеджеров. Мы обнаружили два отличия.

1. Менее эффективные наставники основной упор делают на обсуждении работы продавцов после посещения клиентов. Они не принимают активного участия в планировании посещений продавцов и сводят наставническую деятельность к анализу завершившейся встречи. Эффективные наставники планированию и анализу пэсещений уделяют одинаковое внимание.

2. Менее эффективные наставники часто пытаются совместить две роли — продавца и наставника. Поэтому они постоянно напрямую контактируют с клиентами. Эффективно работающие наставники в процессе непосредственных переговоров занимаются либо продажей, либо обучением. Они не совмещают две эти функции во время одного посещения. Если по какой-то причине им приходится вступить в переговоры, то на этой встрече с клиентом обучением через наставничество они уже не занимаются.

Какие уроки можно извлечь из наших наблюдений, чтобы эффективно выполнять функции Наставника? Совершенно очевидно: избранная менеджером для конкретных переговоров роль должна быть ясной и конкретной. Объединение двух задач — обучения и продажи — обычно приводит к тому, что не решается ни одна задача. Избрав роль Наставника, менеджер должен отказаться от всяких попыток активного участия в процессе продаж.