Управление инновационным процессом в высшем учебном заведении

Основной вопрос, который интересовал представителей теории управления в течение многих лет, можно сформулировать следующим образом: какая фирма наиболее эффективно реализует инновации – фирма-«новичок» или фирма-«старожил»? [139, с. 13; 150, с. 94–95]. В общем, суть этого вопроса отражает дихотомия «радикальная инновация – возрастающая инновация», предполагающая, что у радикальных и поддерживающих инноваций есть различные конкурентные последствия, потому они требуют применения различных организационных способностей [157, с. 9]. Классический взгляд на эту проблему определяет преимущества «новичков» при внедрении радикальной инновации, а преимущество «старожилов» – в поддерживающих инновациях.

Наиболее авторитетное исследование, дающее объяснение этому предположению, содержится в работах К. Кристенсена (C. Christensen). В своих исследованиях ученый изучал влияние «подрывных» (disruptive) инноваций[5] на конкурентную борьбу в отрасли. Концепция «подрывных» инновации определяет условия, в которых «новички», использующие относительно простые, удобные и недорогие инновационные продукты, могут добиться устойчивого конкурентного преимущества и победить лидеров отрасли. Основные положения этой концепции представлены на рис. 5 [55, с. 16].

Рис. 5. Концепция «подрывных» инноваций Кристенсена

Главным препятствием на пути внедрения инноваций для компаний-лидеров Кристнесен определил существующие в компании ресурсы, процессы и ценности, а также цепочку создания стоимости. Процедура распределения ресурсов и существующие в организации процессы нацелены на постоянное совершенствование своей деятельности, т. е. на «поддерживающие» инновации, в силу чего такие компании не могут реагировать на появление «подрывных» инноваций. Также основная задача фирм-лидеров – выйти в верхние сектора рынка, поэтому стимулов защищать менее прибыльные сектора, на которые нацелены «подрывные» инновации, у них нет. Именно в этом заключается «дилемма инноватора» – логически оправданные действия менеджеров, благодаря которым фирмы достигают успеха, оказываются провальными для ситуаций появления «подрывных» инноваций в отрасли [53, с. 13]. Ученый определил два типа «подрывных» инноваций: «подрывные» инновации, нацеленные на нижние сектора рынка, и «подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, чему соответствуют собственные стратегии [54, с. 53]. Основной вывод исследований Кристенсена заключается в том, что фирмы должны применять разные стратегии и методы управления к «поддерживающим» и к «подрывным» инновациям [53, с. 229]. На основе своей концепции ученый разработал методики управления «подрывными» инновациями в различных организациях, поддержания роста и развития, предсказания последующих изменений в отрасли.

Существует и ряд других моделей, описывающих стратегии поведения «новичков» и «сторожилов» при появлении радикальных инновации в отрасли.

Модель Абернати – Кларка предполагает, что «старожилы» имеют приоритет перед «новичками» при появлении радикальных инновации за счет того, что у фирм существует два вида знаний: технологические способности и рыночные способности [136]. При появлении радикальной инновации технологические знания фирмы становятся устаревшими, однако знание рынка в случае его уникальности может являться преимуществом «старожила» перед «новичком». Модель Абернати – Кларка предлагает графическую интерпретацию этого предположения и соответствующую классификацию инноваций (рис. 6) [136].

Рис. 6. Модель Абернати – Кларка

В зависимости от типа инновации и наличия тех или иных способностей у фирмы будет осуществляться конкуренция в отрасли. Внимание к этому обстоятельству дает возможность «новичкам» и «старожилам» оценивать перспективы при внедрении инноваций и выстраивать свои конкурентные стратегии. Ключевым моментом модели Абернати – Кларка является учет важности рыночного знания фирмы наравне с технологическими способностями при изучении влияния инноваций на организацию.

Другая логика заложена в модели Хэндерсона – Кларка, предполагающей наличие у фирм двух способностей: знаний компонентов, т. е. отдельных составляющих технологии, и «архитектурных» знаний, т. е. знаний о вариантах комбинации компонентов технологии [157]. Инновации могут оказывать влияние на любую из этих способностей с различными последствиями для фирмы, которая их внедряет. Графическая интерпретация классификации инноваций, соответствующая модели, представлена на рис. 7 [157].

Рис. 7. Модель Хэндерсона – Кларка

Модель Хэндерсона – Кларка дает объяснение, почему компании-лидеры не всегда эффективно внедряют возрастающие и радикальные инновации, благодаря тому, что вводит в анализ модульные и архитектурные инновации. Каждая из таких инноваций требует своих инструментов и методов для успешного внедрения, поэтому необходимо вовремя идентифицировать вид инновации [157, с. 12–13].