Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Помещение должно быть достаточно просторным, позволяющим участникам расположиться так, чтобы видеть друг друга. Наиболее подходящими для организации совещания формами расстановки мебели являются «буква П», «прямоугольник», «круг» и «дискуссионный клуб». В двух первых формах несколько затруднен контакт между участниками, сидящими на одной линии. «Дискуссионный клуб» (расположение за столами группами по четыре человека) может использоваться, если руководитель планирует организовать работу в подгруппах.

При проведении совещаний может использоваться «прием аквариума», который предполагает образование участниками внутреннего и внешнего кругов. Активная работа ведется во внутреннем круге – «аквариуме». Если кто-то не готов, плохо себя чувствует и не хочет участвовать в обсуждении, ему предлагается занять место во внешнем круге и просто понаблюдать за процессом. Когда руководитель планирует размещение участников, ему желательно учесть степень их активности и структуру неформальных отношений в группе.

Если сотрудникам в процессе обсуждения предстоит делать записи, можно предложить им расположиться за столами. Однако следует иметь в виду, что мебель может создавать ощущение барьеров между участниками, что препятствует свободному высказыванию мнений. Отсутствие столов может стать источником открытости, но в то же время незащищенности и дискомфорта. Желательно, чтобы мебель была удобной, а общий интерьер должен способствовать физическому и психологическому комфорту приглашенных.

Последовательность проведения совещания

Прежде всего, необходимо настроить участников на решение проблемы. Деловой настрой совещания зависит от поведения ведущего (руководителя) в его начале. Руководителю рекомендуется:

● начать точно вовремя;

● во вступительном слове четко сформулировать цель и задачи совещания; определить используемые термины;

● согласовать правила совещания и его регламент;

● назначить ответственного за ведение протокола совещания;

● создать психологический комфорт и положительный эмоциональный фон (для этого используются комплименты аудитории, выражение радости от встречи с коллегами и надежды на успешное решение проблемы);

● не начинать совещание с критических замечаний в адрес подчиненных.

После краткого вступительного слова с докладом или основной информацией выступает либо руководитель, либо назначенный им сотрудник. Доклад (или основную информацию) должны отличать конкретность и конструктивность, понятность языка и используемых терминов, наглядность, уверенность. Далее следует обсуждение доклада в форме прений или ответов на вопросы.

Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение нескольких проблем, то следует начать обсуждение с более простых вопросов. Они играют роль интеллектуальной разминки.

В заключение совещания руководитель подводит итоги обсуждения и излагает свое мнение в принимаемом решении. Он может принять решение и после совещания, продумав все предложенные варианты.

После проведения совещания руководитель должен организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей и в дальнейшем – контроль над их исполнением.

Типичные ошибки в поведении ведущего

Часто ведущий, излишне увлеченный повесткой совещания, не замечает типичных ошибок в технологии его проведения. Для своевременного их предупреждения рекомендуется ознакомиться с наиболее типичными из них.

1. Излишняя эмоциональная расторможенность ведущего:

• громкий, резкий, часто неприятный голос;

• хаотичная, суетливая жестикуляция;

• фамильярное обращение к участникам совещания;

• взгляд исподлобья или «по-волчьи».

2. Преобладание негативных оценок в речи:

• ведущий называет участников обидными или оскорбительными словами («дурак», «идиот», «неудачник» и т. д.);

• ведущий акцентирует только негативные моменты в информации со стороны участников («говорите о недостатках», «снова план не выполнили»);

• акцентирует внимание только на возможных неприятностях в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

3. Провокация негативных эмоций у участников:

• стравливание участников между собой;

• обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;

• ставка на тревогу и страх как на основные мотивационные состояния.

4. Изолированное использование стимулов:

• ставка на рациональные действия, запрет эмоций;

• ставка только на личные достижения, уклонение от групповых решений;

• потеря контроля над событиями совещания через растворение внимания в периферийных стимулах (в частных, второстепенных вещах) и, как следствие, быстрая утомляемость ведущего.

5. Отсутствие обратной связи:

• навязывание ведущим своего мнения;

• избегание мнения участников;

• неопределенность в целях совещания, участники не ознакомлены с регламентом и повесткой;

• предоставление информации, которая потеряла актуальность или искажена.