Управление машиностроительным предприятием

1. Выбор показателей по блокам системы хозяйственных целей.

2. Определение количественного значения показателя и сроков его достижения.

3. Проверка целей на логическую совместимость.

4. Ранжирование целей по их важности для перспектив развития предприятия.

5. Удаление наименее важных из противоречивых целей.

6. Построение системы хозяйственных целей.

Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 2-й группой субъектов экономического пространства

Самым сложным является второй этап. Для количественного определения целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространенных методов.

Метод «Дельфи» представляет собой организованную экспертную оценку желаемого будущего состояния организации.

Этапы работы:

1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек из числа руководящего состава организации.

2. Методом «мозгового штурма» определяются возможные перспективные цели организации.

3. Каждый эксперт анонимно и независимо от других выбирает 8 наиболее важных целей и оценивает их по 8-балльной шкале (наиболее важной цели присваивается 8 баллов, наименее важной – 1 балл).

4. На основе частных экспертных оценок составляется ранжированная система целей.

5. Этап обсуждения результатов.

После обсуждения работа продолжается с этапа 3 до полного совпадения экспертных оценок (в идеале) или прекращается по решению руководителя организации.

Достоинства этого метода заключаются, во-первых, в его простоте; во-вторых, согласованное обсуждение целей развития организации позволяет смягчить межгрупповые конфликты и улучшить координацию работы служб и отделов организации.

Недостатки метода:

– зависимость результатов от состава и квалификации экспертов (субъективность оценки);

– приоритетный учет внутренних факторов влияния.

Метод «по запросам клиентов» базируется на понятии «клиент организации».

Клиенты организации – отдельные юридические или физические лица или группы лиц, претендующие на результаты работы организации или влияющие на ее условия хозяйствования.

Перечень возможных клиентов предприятия представлен на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Клиенты предприятия

Сущность данного метода состоит в выявлении основных клиентов, определении количественного уровня их запросов по отношению к организации, что определяет ее внешние цели.

Этапы работы:

1. Описание клиентов и их возможных запросов.

2. Группировка клиентов по схожести запросов (например, персонал и профсоюзы), ранжирование клиентов по их важности для организации. После первых двух этапов для дальнейшей работы выбираются 2–3 основные группы клиентов.

3. Количественная оценка запросов. Определяются показатели, через которые могут быть выражены запросы основных клиентов.

Количественная оценка запросов может осуществляться:

– социологическими методами (например, анкетирование потребителей); методом прямой аналогии (сравниваются уровень заработной платы, цены на выпускаемую и аналогичную продукцию, др.);

– методами косвенного сравнения (удовлетворенность персонала можно оценить через показатели текучести кадров; акционеров – через стоимость акций и их предложение).

4. Ранжирование количественных запросов, проверка на их совместимость.

5. Построение системы хозяйственных целей.

Достоинства метода состоят в том, что при его использовании учитываются факторы внешнего влияния, и он в значительной степени более объективен.

Недостатки метода:

– метод достаточно сложен, особенно проведение третьего этапа работы;

– полученная система хозяйственных целей не является полной, ее необходимо расширять за счет целей внутренних блоков.

Наиболее оптимальным при постановке целей является сочетание этих двух методов.

Требования к постановке целей

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования, отражаемые аббревиатурой SMART:

– цели должны быть простыми: цель должна быть четко описана, необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

– цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

– цели должны быть достижимыми. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые, информационные) для достижения цели;

– цели должны быть реалистичными: совместимыми во времени; долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Цели не должны быть противоречивыми как на уровне стратегического треугольника: «предприятие – клиенты – конкуренты», так и различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;