Управление машиностроительным предприятием

– цели должны четко относиться к определенному промежутку времени: для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

В табл. 1.1 приведен примерный состав целей по шести ключевым блокам деятельности организации. Названия блоков взято из концепции управления по системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана.

Таблица 1.1

Содержание системы хозяйственных целей

Одна из основных тенденций развития мирового бизнеса – это отделение собственности от управления. Разделение функций собственника и менеджера чревато возникновением конфликта при постановке целей. У западных экспертов данная проблема получила наименование «агентской», и сущность ее заключается в том, что интересы собственника и менеджера в отношении бизнеса находятся в разных плоскостях. В основе разногласий двух сторон лежат риски. Возможная цель собственника – доход, доля на рынке. Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом по мере возможностей избежать рисков неверных решений. Toп-менеджер ничем не рискует, а потому не относится к бизнесу с той же степенью ответственности, что и его собственник: наемный топ-менеджер часто участвует в доходах фирмы через систему его вознаграждения, а в убытках он не участвует. Более того, у него совсем другие цели – он зарабатывает себе репутацию, доход.

Игнорирование основных принципов постановки целей и наличие объективного конфликта между собственниками и менеджерами приводят к типичным ошибкам целеполагания.

– Постановка целей происходит в отрыве от анализа сегодняшней ситуации. Разрыв «настоящее – желаемое» определяет пространство задач, которые необходимо решить в процессе движения к цели. Поэтому в большинстве случаев эти цели не достигаются в полном объеме. Зачастую цель ставится с запасом, то есть постановщик целей на самом деле ожидает 80 % исполнения целей. Это приводит к тому, что персонал начинает так же несерьезно относиться к требуемым цифровым показателям.

– Типичная цель многих компаний – «быть лидером». Но при этом они сами не четко формулируют критерии лидерства. Есть иные примеры целей, которые претендуют на конкретность, но при этом не описаны ни показатели, по которым цель будет измеряться, ни цифровое измерение этих показателей.

– Ошибкой также является то, что собственник или генеральный директор не вовлекает топов и ключевых сотрудников в выработку целей организации. Это значит, что топы и ключевые сотрудники не будут обладать достаточным видением и мотивацией для движения к этим целям. Сомнения и аргументы «против» у сотрудников не будут сняты и соответственно будут негативно влиять на эффективность деятельности.

– Многие компании при постановке бизнес-целей полагаются только на выполнение прошлогоднего плана, планирование осуществляется исходя из прошлого, без устремлений на будущее, не выделяя места для новых проектов, сотрудников, партнеров и т. д.

– Компании ошибаются в выборе алгоритма постановки целей. К примеру, компания спускает цели сверху вниз (по принципу «нам наверху виднее») и не получает результата в виде их достижения. Это может происходить из-за того, что цели не были обсуждены и согласованны с менеджерами среднего и нижнего звеньев. Или же, наоборот, цели поднимаются снизу вверх, тогда есть риск искусственного занижения целевых показателей эффективности. Ведь «низы» всегда будут заинтересованы перевыполнить заведомо заниженные цели и получить свои бонусы.

– Также важно отметить еще одну ошибку, которая в последнее время стала достаточно распространенной. Рост компетентности HRменеджеров приводит к тому, что вопросы постановки целей стратегического управления первому лицу удобно поручить именно эйчару. По принципу «ты больше в этом понимаешь». Но при этом менеджеру по персоналу не дается ни полномочий, ни рычагов влияния на процесс постановки целей. В итоге в проигрыше остаются все – сам эйчар, весь бизнес, которые получают неправильную постановку задачи от менеджера, не имеющего достаточного понимания и, главное, – реального влияния на стратегические решения. То же самое происходит, когда процесс целеполагания полностью доверяется консультанту.

1.2. Экономическая модель предприятия