Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

♦ Плохой управленческий корпус (плохое войско). Макиавелли сказал, что основой безопасного существования государства являются хорошие законы и хорошее войско. Но хороших законов не бывает без хорошего войска, а когда есть хорошее войско, то и законы хорошие. В компании войском является ее менеджмент, то есть сотрудники, имеющие право распоряжаться тем или иным ресурсом компании. И если менеджмент плохой, то и результаты использования этих ресурсов будут плохими.

♦ Руководители компании враждуют с «народом», то есть с сотрудниками нижнего уровня, которые не имеют права распоряжаться ресурсами компании и не управляют, а разрабатывают и производят продукт компании. Если в картине мира этих сотрудников есть представление о том, что чем хуже они работают, тем хуже будет руководителю, который воюет с ними (то есть обманывает, обсчитывает, грубо нарушает трудовое законодательство), то внутренней задачей таких сотрудников становится скорее имитация работы, чем сама работа.

♦ Руководитель не сумел обезопасить себя от интриг и воровства топ-менеджеров, рассматривающих компанию как свою кормушку, а то и вовсе желающих прибрать ее к рукам.

158

Так что пусть те из наших государей, кто, властвуя много лет, лишился своих государств, пеняют не на судьбу, а на собственную нерадивость. В спокойное время они не предусмотрели возможных бед – по общему всем людям недостатку в затишье не думать о буре, – когда же настали тяжелые времена, они предпочли бежать, а не обороняться, понадеявшись на то, что подданные, раздраженные бесчинством победителей, призовут их обратно. Если нет другого выхода, хорош и такой, плохо лишь отказываться ради него от всех прочих точно так же, как не стоит падать, полагаясь на то, что тебя поднимут».

Руководитель должен даже в хорошие времена обращать внимание на слабые сигналы, являющиеся признаками зарождающейся негативной тенденции в компании, угрожающей ей гибелью в будущем, не отмахиваться в эйфории успеха от сотрудников, указывающих на эти сигналы, – потом будет поздно!

Если подобную бдительность проявит сотрудник, заслуживший уважение свой работой, то надо обратить внимание на эти сигналы и проверить их, даже скептически относясь к его тревоге, а не объяснять себе его тревожные сигналы недостатками его личности или его плохими отношениями с коллегами, причастными к этим предполагаемым тенденциям.

159

Даже если тебя и выручат из беды, это небезопасно для тебя, так как ты окажешься в положении зависимом и унизительном. А только те способы защиты хороши, основательны и надежны, которые зависят от тебя самого и от твоей доблести.

Это простой, но очень дельный совет: руководитель, попав в беду, прежде всего должен во что бы то ни стало обойтись своими силами, не обращаясь за помощью к другому, более сильному или удачливому руководителю. Обращаясь за помощью, он из роли руководителя переходит в роль просителя.

Другое дело – взаимовыручка руководителей, когда тот, кто обращается за помощью, и сам готов ее оказать, когда она потребуется его партнеру, и его помощь будет принята. Это как брать деньги в долг в таких размерах, в каких и отдать сможешь, и кредитору сам сможешь одолжить (то есть подразумевается равенство), или как брать деньги в банке в кредит, который ты точно сможешь вернуть (тогда ты не проситель, а желательный для банка клиент). В обоих этих примерах – и в случае взаимовыручки, и как клиент банка, – вы принимаете помощь не на любых условиях, а как равноправный партнер.

Макиавелли имеет в виду, что руководитель не должен попадать в роль просителя.

Для того, чтобы не попасть в зависимость, а выходить из трудного положения самому, оказывается весьма полезным совет Сунь-цзы:

Полководец медлит, потому что не видит победы.

Медлит он потому, что разглядывает свою картину мира, чтобы увидеть в ней возможность победы и отдать единственно верный приказ. Если суетиться, то победу не разглядеть!