Управление проектами. Фундаментальный курс

Таким образом, главная задача посредника – превратить стратегию «я выиграл – ты проиграл» участников конфликта в стратегию «я выиграл – ты выиграл», причем достижение интегрального соглашения гораздо желательнее, чем достижение компромисса. Классическим примером, демонстрирующим преимущество интегрального соглашения, является «история о двух сестрах» (цит. по: [Allred, 1997, р. 36]). Поссорившись из-за одного апельсина, в результате они пришли к выводу, что апельсин нужно поделить пополам. Одна сестра выжала из своей половинки сок, а другая использовала кожуру, когда пекла печенье. Интегральное соглашение – это решение, которое интегрирует интересы обеих сторон [Pruitt, Lewis, 1975, р. 33]; в данном случае – если бы одной сестре достался весь сок, а другой – вся кожура.

17.9. Практические методы управления конфликтами в проекте

Вернемся к четырем основным уровням, в рамках которых могут зарождаться причины конфликтов: ситуативный, личностный, ценностно-смысловой и взаимодействия. На каждом из них могут быть использованы различные методы (прикладные, экспериментальные и диагностические) управления конфликтом. Далее мы приведем примеры таких методов.

Уровень ситуативных факторов

Управление конфликтом «сверху»

Большинство ситуаций конфликта можно условно разделить на два фундаментальных типа с точки зрения возможности/невозможности управления ими при помощи санкций (так называемое управление конфликтами «сверху»):

• ситуация 1-го типа – когда отношения не регламентированы (например, моралью и/или законом, правилами и т. п.);

• ситуация 2-го типа – когда отношения регламентированы.

Рассмотрим ситуацию 1-го типа. В нее вовлечены два или более равных во всех отношениях человека (или групп), причем деятельность каждого по удовлетворению своих потребностей мешает удовлетворению потребностей другого. Д. И. Кендалл и С. К. Роллинз приводят в связи с этим аналогию с больницей, «в которой хирурги планируют операции, не задумываясь о том, будет ли свободна операционная в нужное им время. Представим себе ситуацию, когда одним прекрасным утром 10 хирургов с подготовленными к операции пациентами одновременно появляются в операционной, но никто из них не знаком с графиком работы операционного блока, персонал которого подчинен собственному руководителю. Допустим также, что заведующий операционной сам не собирается в этот день оперировать и приказывает своим подчиненным помогать другим хирургам. Каждый хирург при этом получает доступ к ограниченным ресурсам операционной, где есть всего один операционный стол, один анестезиолог и одна хирургическая сестра» [Кендалл, Роллинз, 2004, с. 21]. Итак, десять равных во всех отношениях хирургов претендуют на один ограниченный ресурс, каждый фрустрирует[23] потребность другого и вызывает у него агрессивную реакцию. Такой конфликтной ситуацией невозможно управлять «сверху», так как нет документа, предписывающего то или иное поведение.

Рассмотрим ситуацию 2-го типа. Допустим, двое сотрудников вступили в диалог, пытаясь определить, кому из них важнее использовать для проведения встречи с представителями подрядной организации комнату для переговоров (иначе говоря, получить доступ к ограниченному ресурсу). Первый сотрудник заявил, что численность участников совещания, проводимого вторым, столь мала, что он может сделать это на своем рабочем месте. Однако в этой организации существует утвержденный перечень вопросов, совещания по которым должны проводиться в специально оборудованных помещениях. В соответствии с пунктом вышеупомянутого документа комната для переговоров должна быть отдана для проведения встречи второму сотруднику. Таким образом, принимая во внимание пункты таких корпоративных документов, как, например, кодекс профессиональной этики работников компании (приложение к Правилам внутреннего трудового распорядка), регламент проведения совещаний и т. п., в рамках конфликтной ситуации в проекте, становится очевидным, чье поведение является конфликтным и должно быть пресечено.

Совсем другого подхода требует конфликтная ситуация, в которой управлять конфликтом «сверху» становится невозможно: тогда требуются методы, описанные ниже.

Использование корпоративной символики