Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Назначение

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие – в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Первым толчком может быть создание, в терминологии Тэмкина и др.[60], «самоорганизующейся обучающей схемы». Как отмечают эти исследователи:

…в рамках этой схемы… некоторые организации понимают обучение широко, охватывая все аспекты саморазвития или включая такие виды обучения, которые почти не связаны с нынешней работой сотрудника или даже с его будущей карьерой. Другие ограничиваются связанными с текущей работой навыками и знаниями или делают большой упор на будущую карьеру сотрудника и опыт, который для этого потребуется.

Направленность

Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Индивидуальный план развития – процесс разработки

Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.

Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61 % организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57 % из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23 % считали его отчасти эффективным.

Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:

1. Выявление потребностей в развитии.

2. Поиск способов удовлетворения этих потребностей.

3. Планирование действий.

4. Реализация.

Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:

Это схема, подробно описывающая навыки, требующиеся для работы в различных должностях в соответствии с ключевыми компетенциями. Поскольку это система внутреннего пользования, она требует постоянного обновления. Мы должны быть уверены, что она всегда актуальна и отражает запросы бизнеса не только на сегодняшний день, но и на ближайшие пять лет.

Индивидуальный план развития сотрудника – важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:

• сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие;

• цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие;