Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.

Во время аттестации

Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

После аттестации

Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.

Продолжается и неформальное обучение. Когда менеджер предлагает сотруднику или команде какую-то задачу, полезно обсудить, как ее лучше выполнить и какая помощь в форме наставничества или обучения может понадобиться. После мероприятия нелишне провести неформальный анализ того, что удалось, а что нет. Он поможет выявить потребности в дальнейшем обучении.

Управление результативностью и управление талантами

Цель управления талантами – добиться, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и развивала талантливых людей, отвечающих ее потребностям. Оно заключается в создании резерва талантливых сотрудников и управлении им. Наличие такого резерва обеспечивает гибкость действий организации, из него можно подбирать преемников на освобождающиеся должности или заполнять новые вакансии. Управление результативностью поможет найти сотрудников, обладающих большим потенциалом, и создать основу для их карьерного роста и для планирования преемственности.

Действительно, во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. По словам одного из интервьюируемых:

В системе управления результативностью вопросам преемственности уделяется внимания больше, чем любым другим. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.

А также:

Аттестация для нас не просто повод взглянуть на минувшие двенадцать месяцев и ответить на вопрос, достигнуты ли поставленные цели. Главное ее назначение – развитие карьеры. С ее помощью мы выявляем информацию, указывающую на потребности в обучении. Также мы стараемся опираться на нее при поиске внутри компании людей с большим потенциалом – для работы за рубежом, для перевода в филиалы или для перехода с повышением в центральный офис.

Составление индивидуального плана развития

Определение