Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Сравнение реального и желаемого поведения сотрудников.

• Оценка приверженности сотрудников ценностям и миссии организации.

• Оценка понимания сотрудниками стратегии организации и собственного вклада в ее успех.

Основной объем этой информации накапливается без всяких дополнительных усилий в процессе управления результативностью. Чтобы обратить полученные данные в показатели для оценки человеческого капитала, их необходимо соответствующим образом обработать и обеспечить широкий доступ сотрудников к ним. Некоторые примеры нам дало изучение кейсов. Расширилось применение «dashboard» Norwich Union Insurance, позволяющей оценивать вклад сотрудников и обеспечивающей доступ всех менеджеров к ежедневно обновляемой информации. Сбор и использование этих сведений влияет на ход управления результативностью и требует от менеджеров своевременно пополнять соответствующие базы данных актуальной и грамотно поданной информацией.

Глава 6. Управление результативностью и развитие сотрудников

Управление результативностью и обучение

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.

Условия для обучения

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны – становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.

• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.

• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.

• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).

• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Роль линейных руководителей

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников. (Вопросы наставничества (коучинга) рассматривались в главе 2.)

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Мы уделяем много времени обучению и развитию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Задача развития сотрудников является одной из ключевых компетенций любого линейного руководителя. Каждый менеджер должен быть аттестован на владение этой компетенцией. Очевидно, что одни менеджеры справляются с задачей развития гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, эта задача вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться решать проблему несоответствия ожиданиям результатов работы ряда сотрудников, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать индивидуальные планы развития.

Аттестации по результативности и развитию как обучающие мероприятия