Управляй как лучшие

А теперь перенесемся на две тысячи лет вперед в Сиэтл. Лето 2000 года. Создатель крупнейшей в мире кофейной империи Starbucks Говард Шульц покидает пост председателя директоров компании. Как и у Александра, у этого предпринимателя была мечта, которая привела его к завоеванию мира. Он стремился подарить американцам опыт итальянской культуры употребления кофе. Starbucks предлагал посетителям уникальное впечатление – комбинацию домашнего уюта и удовольствия от напитка в стенах своего заведения. Такой подход быстро покорил сердца американцев. Кофейня в считанные годы стала любимым местом для отдыха и общения для миллионов человек по всему миру. Как и македонскому полководцу, предпринимателю потребовалось около двенадцати лет, чтобы построить свою интерконтинентальную империю, простирающуюся от США до Японии.

Летом 2000 года Шульц оставляет пост CEO, решив сосредоточиться на стратегических проектах организации. Предполагалось, что он сфокусируется на международной экспансии, в то время как его преемник Орин Смит займет пост главного управляющего. Однако ни Орин Смит, ни сменивший его спустя несколько лет Джим Дональд не оправдали возложенных на них надежд. Капитализация компании начала падать, как и доходность отдельных точек. Интенсивное масштабирование, как это часто бывает в бизнесе, привело к потере качества обслуживания. Starbucks стал терять свой знаменитый дух. Конкуренты из McDonald’s и Dunkin Donuts все активнее отбирали долю на рынке. Новые лидеры были профессиональными и опытными менеджерами, но они не смогли удержать уровень, заданный предыдущим руководителем. Организация росла лишь в направлении международного расширения, за которое отвечал ее идейный вдохновитель. Очевидно, при передаче полномочий что-то пошло не так и выбор пал не на тех, кто мог бы вывести корпорацию на новую вершину или хотя бы удержать уже завоеванные позиции. Те, кто сменили основателя Starbucks, безусловно были высокопрофессиональными менеджерами, но разделяли ли они страсть и визию Говарда Шульца? Продолжили ли они развивать его дело, а не действовать в угоду акционерам? Судя по всему, нет.

В отличие от Александра, ex-CEO получил шанс все исправить. В 2008 году Шульц вернулся на пост руководителя компании, чтобы вернуть сотрудникам и клиентам «отличительный опыт Starbucks». В течение следующих десяти лет его детище пережило вторую волну стремительного роста. Сегодня это неоспоримый мировой лидер в своей нише. В 2018 году Шульц окончательно покинул все руководящие посты в своем бизнесе. Как сложится судьба компании без ее лидера, мы не знаем. Остается только надеяться, что ошибка не повторится и пост CEO занял достойный преемник…

Оба примера показывают, что руководитель может быть отличным стратегом и лидером, может добиться выдающихся результатов в своем деле. Но плоды упорного труда и грандиозные достижения могут обернуться прахом, если после повышения, перевода или банального ухода дело не будет продолжено достойным последователем. Тем, кто разделяет устремления лидера и образ будущего команды или организации.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что по-настоящему выдающиеся менеджеры хотят видеть свою компанию даже еще более успешной в будущем, чем при их руководстве. И им не свойственен синдром «самой большой собаки», когда она главная в конуре и ей плевать на себе подобных.

Если вы неравнодушны к тому, что останется после вас, то уже сейчас стоит задуматься о подготовке того, кто придет за вами, уже сегодня. И дело не только в передаче вашему преемнику знаний и навыков для реализации текущего проекта или управления командой. Важно также передать ваши цели, образ будущего (визию) подразделения или организации. В любом случае работа по подготовке замены может занять длительное время и лучше начать готовить человека к этому событию заранее. Особенно в свете того, что менеджер – позиция динамическая. Ваше карьерное продвижение может случиться в любой момент, и чтобы сохранить и приумножить достижения, потребуется достойная замена.

Развивающее задание

Подумайте, кто из вашей команды разделяет ваши принципы, цели и образ будущего (компании, коллектива, проекта, который вы запускаете).

Есть ли кто-то, близкий вам по духу, кто разделяет ваши принципы и ценности?

Поговорите с этим человеком о преемственности в будущем.

Что из вашего функционала вы можете делегировать этому человеку уже сегодня?

Часть II. Роли, которые играет руководитель

Кейс No9

Слуга народа