В команде с врагом

Во-вторых, у команды были серьезные разногласия по поводу плана преобразований в стране. Ее участники сошлись только на четырех сценариях возможного развития событий, а также насчет того, что не склоняются в сторону первого выбора — сохранения статус-кво. Всё остальное, что они делали (и все остальные, кто реализовывал сценарии), выяснялось по мере работы, в течение последовавших лет. Так что члены команды сотрудничали, не имея единого видения или дорожной карты.

И в-третьих, хотя у членов команды были четкие взгляды на то, что должно произойти, им не удалось заставить остальных согласиться с ними. И в этом малая группа снова становилась отражением большой страны: война продолжалась так долго, потому что ни одна сторона не могла подчинить других своей воле. Поэтому команда сотрудничала, не имея возможности повлиять на действия остальных.

Напряженное сотрудничество устраняет иллюзию контроля

Опыт Destino Colombia подтверждает ограниченность привычного понимания сотрудничества. Напряженное сотрудничество требует выхода за пределы наших представлений о сотрудничестве в трех его аспектах.

В целом стандартное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждой из сторон для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Первый аспект, в котором происходят изменения, — это отношение к людям, с которыми мы сотрудничаем, а именно — к нашей команде. В стандартном сотрудничестве мы поддерживаем контролируемый и ограниченный рамками фокус на достижении гармонии в команде и на задачах команды в целом.

В сложных и неконтролируемых ситуациях мы не можем удерживать такой фокус, потому что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. Так что нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.

Второй аспект — это то, как мы продвигаем работу команды. В стандартном сотрудничестве мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего решения этих проблем и плане его реализации, а затем — на согласованном внедрении этого плана. Но в сложных, неуправляемых ситуациях мы не можем достичь такого единодушного согласия, потому что члены команды имеют различные мнения или не доверяют друг другу, а результаты действий команды непредсказуемы. Поэтому нам приходится экспериментировать с различными точками зрения, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

Третий аспект — это то, какую роль мы играем в ситуации, в которой пытаемся разобраться. В стандартном сотрудничестве мы сосредоточены на своем стремлении заставить вторую сторону изменить свое мнение, чтобы мы смогли спокойно реализовать собственный план. Косвенно мы хотим заставить других измениться, себя же мы видим вне или над схваткой. Но в сложной, неконтролируемой ситуации это просто невозможно: мы не можем никого заставить делать что-либо. Поэтому нам нужно напрячься, чтобы полностью погрузиться в ситуацию и открыться переменам, которые мы сами осуществляем.

Пять способов справиться с проблемой

Для успешного сотрудничества в сложных ситуациях нам необходимо достичь напряжения во всех этих трех аспектах сотрудничества, несмотря на то что это непривычно и неудобно для нас. В следующих трех главах рассказывается о том, как достичь такой напряженности и какими должны быть дальнейшие шаги. 

Глава 5. Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи в нем

Хоть может казаться свысока все одним,

На самом деле там, где мы живем, все разделено на два[19].

Леонард Коэн, поэт

В рамках стандартного сотрудничества мы сосредоточиваемся на гармоничной работе с участниками команды, чтобы достичь наилучшего для всей команды результата. Обычно мы разговариваем, а не воюем. В простой, контролируемой ситуации этот подход работает: наши взгляды и интересы совпадают либо их можно свести к одному. Но в сложных, неуправляемых ситуациях, когда наши взгляды и интересы противоречат друг другу, мы должны попытаться проработать конфликты так же, как и взаимо­связи. Нам придется не только говорить, но и воевать.

Диалога недостаточно