В команде с врагом

Так как это случилось вскоре после моего спора с Судзуки, я вдруг понял, что, сосредоточившись на попытках Манделы достичь своих целей через взаимодействие и диалог с оппонентами, я не обратил внимания на его попытки достичь тех же целей путем самоутверждения и борьбы. До того как этот выдающийся борец с апартеидом попал в тюрьму, он возглавлял несанкционированные демонстрации и другие кампании против правительства; он ушел в подполье и тайно выезжал за рубеж, а также стал первым командиром вооруженного крыла партизанского Африканского национального конгресса (даже в 2007 году лидерам ANC все еще отказывали в получении виз на въезд в США на том основании, что они были членами террористической организации). После того как Манделу освободили, во время переговоров, предварявших выборы 2004 года, а также во время своего президентства, он не раз подавлял своих оппонентов, чтобы протолкнуть свои инициативы.

Теперь, когда сложилась более целостная картина лидерства Манделы, я понимал, что он четко представлял, как и когда нужно взаимодействовать, а когда следует отстаивать свои права. Невероятное преображение ЮАР стало возможно благодаря Манделе и другим людям, прибегавшим как к самоутверждению, так и к взаимодействию. Размышляя о той роли, которую я сыграл в данном деле, я осознал, что видел только часть картины, ту, в которой физически принимал участие: хотя обычно я лично встречался с теми, с кем работал, на переговорах, организованных для того, чтобы помочь им вести диалог, многие из них вне совещаний большую часть времени сражались друг с другом. Фактически именно это противостояние и делало диалоги, которые велись на наших встречах, такими результативными. Однако теперь я сомневался в том, можно ли в самом деле, как я надеялся, разделять взаимодействие и самоутверждение.

Позже, в Таиланде в мае 2014 года, после месяцев жестоких столкновений по сценарию «Мы принуждаем» военные совершили переворот. Одних моих тайских коллег возмутили их недемократические методы. Другие испытали облегчение от того, что дальнейшая эскалация насилия была остановлена, они надеялись, что жесткая военная власть сможет ввести новые правила, которые позволят реализовать мирный сценарий «Мы сотрудничаем».

Я не мог точно сказать, с какой из позиций полностью согласен. Мне были понятны недостатки и опасность, которые несло военное руководство. Но я также понимал импульсивное желание хунты ввести упорядоченные и мирные переговоры: они подавляли самоутверждение, чтобы открыть путь взаимодействию.

Этот экстремальный пример предоставил мне последний кусочек головоломки, над которой я бился. Как я мог не видеть этого раньше: переворот был логическим результатом сотрудничества, на котором я сосредоточился после Mont Fleur. Признавая только гармоничное взаимодействие и отказываясь от хаотичного само­утверждения, мы начинаем душить социальную систему, в которой существуем. Вот что Аренас пыталась донести до меня шесть лет назад в Гватемале.

В напряженном сотрудничестве нельзя исключительно взаимодействовать или самоутверждаться — нужно найти способ делать и то, и другое.

Существует больше чем одно целое

Необходимость как самоутверждаться, так и взаимодействовать приводит к тому, что мы признаем приоритет «блага целого» — не важно, это целое наша команда, организация или страна, — неразумным и недопустимым.

Все социальные системы состоят из многочисленных целых, которые представляют собой части больших целых. Писатель и журналист Артур Кёстлер придумал термин холон для обозначения того, что одновременно может быть и частью, и целым[23]. Например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация — это часть отрасли и так далее. Каждое из этих целых обладает своими потребностями, интересами и амбициями. Каждое целое может быть частью множества больших целых.

Холоническая структура социальной системы

Таким образом, не может быть такого однозначного понятия, как целое. Поэтому попытки работать на благо целого уводят нас в сторону, а то и заводят в тупик. На самом деле это означает «благо целого, которое для меня важнее всего». Например, если мы говорим, что для нас приоритетно благо команды, то, рассуждая логически, понижаем приоритет блага отдельных ее участников (меньших целых) и блага организации (большего целого). Поэтому в напряженном сотрудничестве мы работаем не на благо единого целого, а скорее на благо множества включенных друг в друга и пересекающихся целых, а также неизбежно порождаемых ими конфликтов и разно­образия путей их решения.

Организовывая переговоры, я допускал ошибку, сосредоточиваясь на целях команды в общем и таким образом косвенно предлагая участникам оставить свои индивидуальные и организационные цели за дверью. Мне было  удобно игнорировать тот факт, что интересы больших и меньших целых идентичны только для меня и, возможно, для лидера команды: мы были единственными, кто, представляя интересы всей команды, одновременно продвигали и собственные.