В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Вторая схема говорит о том, что мы с 2013 года перешли на серьезную системную работу. Стали двигаться проектным методом, работая над каждым проектом четыре-шесть месяцев. Каждый проект, как видно на слайде, состоял из нескольких этапов. Оформление проекта, анализ текущей ситуации, работа над целевым состоянием, затем планирование перехода от текущего к целевому. Затем так называемый kick-off («волшебный пинок»), и после — сама реализация проекта по достижению целевого состояния, закрытие проекта и производственный контроль. Надо было убедиться, что тот стандарт, который мы получили, и в жизни работает, что он стабилен.

Чтобы втянуть всех в эту работу, мы стали утверждать у руководителя госкорпорации перечни ПСР-проектов на каждое полугодие. Там были указаны предприятие, проект и обоснование его выбора, цели, срок реализации. В таком режиме мы делали это четыре раза подряд: первое и второе полугодие 2013 и 2014 годов. Шел период отработки нового формата управления проектами на всех уровнях: отраслевом, дивизионном, заводском.

Мы говорили, например, что дивизион — это внешний заказчик отраслевых спецпроектов ПСР и одновременно это внутренний заказчик дивизионных и заводских спецпроектов. При этом мы сами упорно искали главные проблемы и напряжения в отрасли, узкие места в процессах производства. Мы искренне желали исключить легкие для нас заказы.

В это время был создан операционный комитет ГК «Росатом», где дивизионы еженедельно представляли свои отчеты. Это позволяло фиксировать отклонения и вести мониторинг по работе с ними. Сразу же стали видны лишние уровни в структурах управления производством. Для того чтобы прохождение сигнала в цепочке помощи шло быстрее, на производстве — от генерального директора до рабочего — нужно было вместо 6–7 уровней управления оставить 4–5. В этом направлении было многое сделано, особенно в группе предприятий ТК «ТВЭЛ».

Просматривая материалы того периода, вижу: уже тогда мы говорили, что пора начать работу с предприятиями-поставщиками, которые не входят в контур ГК, что нет пока ни одного примера внедрения там ПСР, но уже есть примеры внедрения в отдельных внешних частных подрядных организациях на строительстве АЭС, на ремонтах действующих блоков.

В это время пришло понимание, что надо внедрять ПСР и во все функциональные процессы Госкорпорации «Росатом». Что нужно осваивать функционально-административный бережливый подход, который будет тоже нацелен на повышение производственной эффективности. Мы ставили задачу, чтобы топ-100 руководителей Росатома максимально полно уловили дух улучшений и суть системы и признали ее своей. И это были лишь первые шаги в этом направлении.

На следующей странице приведена схема трансформации проектного курса ПСР в течение 2013 года. Вверху — первое полугодие 2013 года, где нет глубокого погружения в суть ПСР, восемь позиций. Внизу — новые приоритеты второго полугодия 2013 года, которые должны привести к погружению в суть ПСР.

Нужно сказать, что когда подводились итоги выполнения КПЭ за 2013 год, я обратил внимание, что ПСР присутствовала уже во всех целях верхнего уровня. Было запущено 80 отраслевых и еще 320 проектов дивизионов. Мы были практически во всех сферах. И это было уже 2,5 тысяч членов рабочих групп и около 600 ярких лидеров. Это те, кто успешно сделал в отрасли проекты со сроком до 6 месяцев. В 2013 году было подано 40 тысяч рацпредложений по улучшению — в два раза больше, чем в 2012 году.

2013 год мы закончили со стопроцентным выполнением целевых показателей по всем проектам первого и второго полугодия, которые утверждал С. В. Кириенко. Помню, как на защите КПЭ от него прозвучало:

«Давайте друг на друга посмотрим повнимательней. Нас вот это не смущает, не удивляет? Так в жизни бывает? Если бы цели были действительно требующими усилий, разве могли бы мы их выполнить на 100 %? Нет, тут что-то не то»

Изменение проектного курса в середине 2013 года

Мы, в хорошем смысле слова, «бузили», «диссидентили» на том этапе. Говорили, что не видим пока никакой поточной конкретики в глобальной экспансии. Не видим конкретных новых продуктов, которые бы захватили нас и над резким снижением себестоимости и развертыванием выпуска которых нам нужно было бы работать. Говорили, что пока не увидим хотя бы на уровне проектов те новые изделия, которые надо:

— сначала сконструировать в два раза быстрее,