В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Его ответ: «Конечно, они не всегда взаимосвязаны на сто процентов. Например, в случае, когда вы вместо двух станков тот же объем продукции делаете на одном, все понятно — это непосредственное влияние на снижение себестоимости. Если же вы снижаете партию изделий со 100 до 10, а на отдельных участках и до потока единичных изделий, не факт, что себестоимость снизится. Но вы получите, во-первых, живые деньги через снижение НЗП, а во-вторых, вклад в снижение себестоимости будет в виде снижения брака, уменьшения площадей складов и так далее.

Конечно, деньги «зашиты» не только непосредственно в обработке продукции, то есть суммарном времени обработки на операциях, что является прямой связью с себестоимостью, но и во всех потерях:

— излишняя транспортировка,

— ожидание,

— пролеживание продукта на промежуточных складах и на выходе,

— когда слишком большое время контроля или ожидания контролеров, или ожидания каких-то анализов.

Все это неизбежно отражается на себестоимости. Соответственно, устранение этих факторов ее снижает. Это, с одной стороны, очевидно, а с другой — рассчитать это сложно.

На самом деле и другие факторы непосредственно влияют на себестоимость:

— какие-то нештатные ситуации,

— когда время цикла больше времени такта,

— дефицит деталей,

— большие колебания по времени при выполнении одинаковых операций,

— повышенная нагрузка на оператора (больше, чем он может выполнить),

— неоптимальный баланс загрузки между рабочими,

— неудобство отдельных операций для оператора,

— некачественные материалы, запчасти, инструменты.

— Если ритм производства или ритм заказа нестабилен.

— Если слишком большие расстояния между обрабатывающими центрами.

— Если нечетко определено время начала работ.

— Если место складирования расположено далеко.

Все это неизбежно увеличивает и время протекания процессов, и себестоимость продукции.

И, соответственно, наоборот, конкретные улучшения по этим проблемным местам снижают ее. Посчитать это детально экономистам сложно. Они просто не видят в своих отчетностях этих параметров. Но здравым смыслом мы все равно понимали, что это так.

И еще один актуальный фактор — разделение работы человека и оборудования. Типичная ситуация, в том числе и для Росатома: один человек = один станок. В этой ситуации нет разделения, человек привязан к оборудованию, он дежурит при станке, он как бы находится в зависимости от станка. Причины могут быть разные:

— ручная подача;

— неправильная работа захватов;

— информационное табло дает некорректные данные;

— контроль, чтобы не пошел брак;

— только ручная остановка обработки при нештатной ситуации и т. д.

Отсюда переработка, работа в выходные, сверхурочные, дополнительные смены. Все это неизбежно повышает себестоимость. Альтернативой этому является многостаночничество — обслуживание одним оператором множества станков одновременно, когда загрузка оператора достигает 85–90 %. Все это и повышает производительность труда и снижает себестоимость.

Приводя все эти аргументы, мы должны сказать, что тема этого недопонимания была практически полностью снята в конце 2016 — начале 2017 года. Но обратите внимание, с начала внедрения производственной системы на тот момент прошло уже 8–9 лет, в течение которых эта тема была жива. Это говорит о том, что для тех корпораций и предприятий, которые пойдут в этом же направлении, высока вероятность, что у руководителей верхнего уровня может возникать такая же тема. Именно с этой целью мы сделали этот небольшой раздел.

Работа в режиме ЧС

На рубеже 2016–2017 годов внедрение ПСР шло у нас в отрасли уже по всем фронтам. В этой главе я обозначу сразу несколько важных тем, которые стали для нас приоритетами и несколько новыми на тот момент.

ПЕРВАЯ ТЕМА — это ПСР-МЧС. Мы разработали ПСР-меню для тех, кто не находится в контуре ПСР, то есть еще не получил статус ПСР-предприятий. Нам дал сигнал для этого Сергей Владиленович Кириенко. Я помню, как он сказал:

«Вы что, бросите всю отрасль и будете работать только в этом контуре? Несмотря на все посылы нашего генерального консультанта, это будет неправильно»

Поэтому мы и разработали ПСР-меню. Разослали письма генеральным директорам предприятий о том, что мы готовы проводить так называемое «картирование трех дней». Если предприятие попадало в жесткую ситуацию, мы выезжали, формировали команду на месте, делали картирование текущего состояния за один день. За второй день находили идеальное и целевое состояния, а третий день посвящали переходу из текущего состояния в целевое. И оставляли предприятие с наметками на конкретные решения — как надо действовать.

Дальше все зависело от воли и желания самого руководителя предприятия, который и был заказчиком в этом случае. Мы не контролировали, что он делал дальше с нашими наработками. Оценку он давал нашей конкретной сервисной услуге.