В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Одним из методов получения таких навыков становились стажировки. Это когда люди с одних заводов должны приезжать на другой, учиться там решению какой-то своей проблемы и возвращаться обратно. Заработала программа «Лидеры учат лидеров», когда генеральные директора, директора по производству, погруженные в какую-то тему, на конкретных примерах погружают своих коллег. Причем погружают на практическом материале или непосредственно на производственной площадке. Вот это в нашем понимании должно было становиться приоритетом.

На форуме по развитию ПСР по итогам 2016 года тогда звучали выступления, подчас противоположные по своей логике. Например, выступление Николая Антонова «О логике оптимизации потоков ключевых продуктов», где шла речь именно о глубоком погружении в цепочки создания ценностей 17 ключевых продуктов для 7 рынков. О том, как управлять сквозными параметрами эффективности, более глубоко понимать технологические управляющие связи между потоками разных предприятий. То есть требующая погружения в производство тема.

И следом — выступление представителя блока HR, где акцент делался на том, что надо ставить целевые индикаторы положительных высказываний в отношении внедрения ПСР, проводить фокус-группы, делать замеры уровня вовлеченности в ПСР работников заводов. В этом же докладе были представлены некоторые данные по замерам вовлеченности. Например, на вопрос: «Будете ли вы сами заниматься ПСР завтра, если прекратится сопровождение внедрения производственной системы со стороны госкорпорации?», чуть ли не 94 % утвердительных ответов.

Но почему-то это не успокаивало. И справедливо. Просто мы видели реально, сколько проблем в потоках, сколько людей еще не вовлечено, и даже не понимали, откуда берутся такие высокие цифры. А люди просто не хотели подводить своих руководителей и потому отвечали на вопросы «правильно».

Руководитель госкорпорации нам тоже посылал сигналы о том, что мы должны найти правильный баланс между глубокой площадочной работой и логикой развертывания производственной системы в разных ее аспектах сверху вниз административными методами.

Вспоминается фраза Кириенко, сказанная как раз в этот период:

«Целью Производственной системы Росатома является производство, которое должно проходить быстрее и эффективнее, выпускать более качественную продукцию за меньшее время, за меньшие деньги. Вы увлеклись формой, а не содержанием. Вы перебрали с отчетностью, это тоже неизбежная болезнь роста. Принимайте решение существенно ее сократить»

Время — деньги

Как ни странно, в этот период в ГК еще не было полного понимания связки снижения времени протекания процесса и снижения себестоимости. Сегодня мы это ясно видим. Но в 2016 году нам приходилось убеждать отдельных руководителей, которые эту взаимосвязь просто отрицали. Нам пришлось доказывать, казалось бы, общепринятую аксиому, что время — это деньги.

Мне тогда попала в руки книга, которая именно так и называлась: «Время — деньги». Автор Раджан Сури. Это такая западная Lean-практика. Книга вышла в США в 2010 году. В ней была приведена формула зависимости сокращения времени производства и себестоимости продукта. А еще там был приведен обобщенный опыт 200 предприятий, с конкретными цифрами по разным типам продуктов: к какому сокращению затрат на производстве и, соответственно, к снижению себестоимости приводит сокращение времени протекания процессов на определенный процент.

Кроме того, в книге приведены результаты исследования, в рамках которого была проанализирована группа предприятий, снизивших затраты на 25 %. Оказалось, что этому соответствовало снижение времени протекания процессов на 80 %.

Хаяси: «Снизьте количество прикасаний к багажу в три раза!»

Искали мы и другие аргументы. Тут опять помог Н. Хаяси. Однажды он рассказал историю. Как-то к Хаяси обратились хозяева одного крупного японского грузового аэропорта. Им нужно было срочно снизить себестоимость грузовых перевозок на 12 %: «Если мы не сделаем это за полгода, вылетаем с рынка».

Первое, что сказал им Хаяси:

— Забудьте про эту цель. Даю установку: снизить количество прикасаний к багажу в 3 раза.

Он прекрасно понимал, что если держать в голове именно такую цель — снижение себестоимости, то задачу прежде всего начнут решать экономисты, займутся расчетами в своих кабинетах. А вот когда задача выражена в физическом объеме — снизить количество прикасаний к багажу — придется идти на площадку, учиться методам TPS, сделать десятки и сотни картирований, описать текущее, идеальное и целевое состояния, много раз провести хронометраж.