В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

На больших скоростях, не притормаживая, ты видишь эти проблемы как будто вскользь, в тумане. Подсознательно чувствуешь, что исправлять их — это большая сложная работа. А разум протестует против этого. Он хочет быть свободным от этих проблем всегда.

При этом живая встреча на площадке — это уникальная возможность для руководителя при сотрудниках взять на себя обязательства по решению найденных проблем. В этом случае при мне генеральный директор завода так глубоко погрузился в ситуацию, что тут же взял на себя целый ряд личных обязательств. Не сотрудникам поручил, а при них сам сказал: «Да, я это доведу». Это дорогого стоит.

Ситуация реально тогда начинает меняться. Людям такой стиль погружения и замедления прививается. Они со временем поймут, что их миссия — не суета, не беготня, не скороговорка, а решение коренных проблем. Ох, как тяжко дается это понимание!

«Культура — это набор правил, норм поведения, образцов, которые считаются нормой. Культурный человек — это тот, у которого отклонение от таких норм вызывает раздражение и у которого есть потребность эти нормы соблюдать. Культура ПСР — это потребность сделать хорошо. Силой заставить прийти к этому, с моей точки зрения, невозможно. Когда нам удастся сформировать культуру, при которой непрерывные улучшения станут потребностью каждого, мы достигнем наших целей»

Первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» Александр Локшин

Руководители отрасли на пуске нового блока АЭС

14. Опять погружаемся

Ныряем в потоки Ключевым словом 2016 года стало для нас слово «глубина». С одной стороны, мы глубоко ушли в развертывание ПСР по пяти направлениям: декомпозиция, цели, ПСР-потоки, управление проектными изменениями, обучение и мотивация. С другой стороны, мы стали как-то лучше понимать, что нужна еще большая глубина погружения в потоки на площадках, нужен фокус на продуктах.

Я помню такой рисунок: мишень, где жирная точка внутри — это наша главная цель, потоки. Это попадание в десятку! А вокруг этой точки — декомпозиция целей, управление изменениями, обучение, мотивация. И как Хаяси постоянно говорил:

«Голоса с производства должны быть слышны все лучше и лучше»

Тогда как у нас складывалось ощущение, что голоса с производства звучат еще недостаточно громко.

Давайте посмотрим, какая интересная получается игра смыслов. Декомпозировать цели от руководства ГК «Росатом» до начальника цеха, до физических целей (в штуках, тоннах и метрах) надо? Да.

В потоках должна быть ясность по «напряжению» сверху? Да.

Совершенствовать поток нужно в проектной логике? Да.

Обучать и мотивировать надо? Да. Только прямо в процессе работы с потоком, а не в отрыве от него.

Все надо. Но в отрыве от преобразования потока, в отрыве от работы на площадке все остальное лишено всякого смысла. Тогда как этому остальному как-то незаметно стало уделяться слишком повышенное внимание.

Что касается глубины развертывания ПСР, то мы начали заниматься развертыванием продуктовой стратегии ГК до целей на каждом участке. Правительство через наблюдательный совет ставит госкорпорации цели в виде КПЭ в денежном выражении. ГК эти же цели декомпозирует на дивизионы, а те, в свою очередь, доводят их до заводов. Мы стали искать точку, когда цели, поставленные перед нами в рублях, декомпозировались бы в «физику», которая доходила до цеха — до участков и до рабочих. И, в конечном счете, воспринималась бы рабочими в виде физического суточного задания.