В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Мы стали делать декомпозиции целей, так называемые матрицы руководителей. Мы видели этот опыт в «Трансмашхолдинге» и на Октябрьской железной дороге, видели, что эта Х-матрица, или Хосин Канри (инструмент декомпозиции целей, позволяющий руководителю наглядно и визуально понятно распределить ответственность среди своих подчиненных за выполнение конкретных показателей, например КПЭ), работает, и пробовали сделать это у себя. Эксперимент не полностью удался. Пережали мы, заставляя всех это делать, да и метод был еще сыроват. Чуть позже мы как от обязательного элемента в ПСР-предприятии от него отказались. Но опыт был хорош. Думаю, что мы к нему еще вернемся, но более творчески.

Теперь что касается глубины ПСР-потоков. Мы ввели термин «коэффициент эффективности потока» — суммарное время обработки, деленное на общее время протекания процессов, но с учетом пролеживания, простоев, излишней транспортировки и умноженное на 100 %. Намного глубже ушли как в количественные показатели (время протекания процессов, НЗП, производительность труда, брак, заказы в срок), так и в качественные показатели по производительности оборудования, персоналу, материалам, встроенному качеству, планированию и контролю производства.

И с точки зрения глубины погружения в потоки мы наконец-то начали понимать, что не очень правильно «размазываться» ПСР-трудоемкостью по всей отрасли. Наши ПСР-предприятия мы делили на три группы: лидеры, кандидаты и резерв. Мы начали сосредотачиваться на потоках предприятий-лидеров, создавать там смешанные бригады численностью до пяти человек из сотрудников АО «ПСР» и заводских специалистов и работать там до трех недель в месяц.

К тому моменту на многих предприятиях отрасли уже появились свои собственные подразделения по внедрению ПСР. Но когда была проведена экспертная оценка деятельности этих подразделений, стало видно, что их специалисты вынуждены проводить 80 % рабочего времени в офисе и только 20 % на площадке, потому что возрос объем отчетности, каких-то бумаг в связи с развертыванием ПСР. Для нас это было шоком. На форуме мы ставили целью перевернуть эту формулу: чтобы офис отнимал максимум 20 %, а все остальное время заводские ПСР-специалисты проводили на площадке.

Ситуация постепенно начала исправляться в лучшую сторону, но к этой пропорции, думаю, мы так почти нигде и не пришли. На отдельных предприятиях из числа ПСР-лидеров площадочная загрузка специалистов достигала и 90–95 %. Но общая практика такова, что своих заводских ПСР-специалистов руководство постоянно пыталось загрузить какой-то отвлеченной от площадочных целей административной работой.

Самое обидное, что некоторые наши коллеги так входили во вкус этой административной работы, что уже и не рвались обратно «в поле». С этой тенденцией надо воевать всегда. Не на жизнь, а на смерть.

Самые лучшие начинания могли по невнимательности к этому риску свести на нет за полгода-год.

Что еще надо сказать об этом периоде. Мы стали предъявлять больше требований к нашему корпоративному блоку ГК. Стали посылать сигналы, что нас больше бы устраивала не какая-то политика развертывания ПСР, а чтобы более качественно выполнялся заказ от производства на проекты во вспомогательных процессах. Мы увидели, что кроме проблем в потоках, которые достаточно успешно решались на производственных площадках, очень большое количество проблем возникает в инфраструктуре (и в отделах сбыта, и в договорных отделах, и при поставке инструмента) и даже в совсем офисных процессах: в делопроизводстве, при приеме на работу и увольнении и т. д. Мы стали обсуждать формулировку заказа от производства корпоративному блоку, пытаясь перенацелить его деятельность именно на эту работу.

И еще одна развилка. С одной стороны, развертывание ПСР стало требовать очередных цифр по массовому обучению. С другой стороны, у нас скапливалось все больше и больше аргументов в пользу изменения подходов к обучению: мы постоянно фиксировали получение невостребованных ПСР-знаний. Акцент делался на обучении инструментам, а не на решении конкретных производственных задач. Обучение проходило на материале, недостаточно адаптированном к специфике предприятия. Поэтому зарождались противоречия: с одной стороны, логика развертывания ПСР требовала усиления элемента вовлечения, массового обучения базовому курсу всех и вся. С другой стороны, весь наш опыт уже сопротивлялся этому. И Хая-си постоянно говорил, что надо не учить, а тренировать, а натренированных учить. Мы нашли еще выражение А. К. Гастева из времен НЭПа об этом:

«Трудовую культуру надо прививать, а не преподавать, сноровка воспитывается не агитацией, а тренажем»