В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Вот так мы поработали над тем, что требовал от нас Тадзукэ, и через полгода он написал записку уже в другой тональности — о том, что сделали все-таки мы образцы по 4С, сделали эталонные участки. И он уже призывал все предприятия проводить тиражирование по производственному контролю. Мы дважды ездили на Toyota Motor в Санкт-Петербург, обменялись опытом. Провели обучение по картированию на базе гальванического участка Ковровского механического завода. Еще раз обучили всех наших менеджеров, чтобы понимать этот процесс одинаково и делать одинаково.

Объем работ постоянно расширяется. Мы понимаем, какие огромные риски перед нами стоят — ухудшение качества, уменьшение глубины работы на собственных заводах. Надо постоянно помнить об этом.

Еще глубже

А теперь напомню два совсем свежих примера.

ПЕРВЫЙ. В августе 2019 года мы с господином Тадзукэ были в ОКБ «Гидропресс». Стоим на стенде выравнивания, наблюдаем. Оператор, когда заканчивает свою работу, дает сигнал мастеру. Тот идет к стенду, берет канбан, идет на склад, берет заготовку, приносит ее оператору.

Что делает в это время оператор? Какое время может занять этот процесс? Ну примерно от 15 до 30 минут. Зачем эта потеря?

И тут господин Тадзукэ говорит: «Это примерно как в российских аэропортах. Вот рукав, который подтягивают к самолету. Все стоят и ждут, когда его подтянут. Иногда ждать приходится 15 минут. А вы посмотрите, как это сделано в японских аэропортах. Когда самолет садится, уже точно известно, к какому тоннелю он подойдет. Что мешает заранее, на 4/5 подойти ближе этому тоннелю? Конечно, соблюдая все правила безопасности. И, когда самолет подходит на место, доставка рукава займет минуты полторы».

Возвращаясь к производственной площадке, он продолжает: «Мы знаем, что у мастера занимает примерно 20–30 минут, чтобы дойти до стенда выравнивания, взять канбан, сходить за заготовкой, принести оператору. Что мешает, зная время обработки предыдущей детали, сделать стандарт по оператору? Чтобы он за 30 минут до окончания обработки детали ставил флажок на станок. Этот флажок видит мастер. Он понимает, что через полчаса понадобится новая деталь. И регулирует свое время. У него еще есть запас небольшой. Можно сделать даже за 40 минут, зная, что мастер может быть занят другими делами (например, может быть выброшено одновременно несколько флажков от разных операторов). То есть надо выверить вот этот стандарт по времени, когда оператор ставит флажок. И тогда у мастера будет возможность принести деталь к тому моменту, как только остановится движение станка. И у оператора будет возможность станок тут же перезапустить».

Это простой пример, но он демонстрирует образ мышления японцев, которого нам часто не хватает и который нам надо перенимать. Великое в малом — мелочей не бывает.

ВТОРОЙ. Октябрь 2019 года. Мы с господином Тадзукэ на «ЗиО-Подольск». Вот мы на производственной площадке. Тадзукэ задает вопросы: «Когда запускать комплект деталей? Сигнал должен прийти не с очередного технологического этапа сборки, а раньше. Давайте разобьем сейчас время на подэтапы, чтобы запустить комплект раньше, чтобы сборка не ждала».

Еще сюжет: машину заказали на 8 часов. Тадзукэ снова с вопросами: «Давайте разберемся, сколько она работала? 4 часа? А куда ушли еще 4 часа? Что она делала? А вы платите за то время, что она ничего не делала? А как это изменить?»

Идем дальше. Стеллажи металла (так называемые «елочки»). Как правильно разложить сортамент проката? «Давайте посмотрим детально, сколько штук должно лежать на этой полочке, сколько — на другой, сколько — на третьей».

И каждый вопрос разбираем по 30–50 минут. Голова идет кругом! Конечно, хочется спросить: зачем нам туда? Это же на пять уровней ниже того, что для нас привычно! Рядом со мной стоит генеральный директор, но ведь это вопросы не его, а исполнителей, которых сейчас еще и нет рядом! Зачем в их отсутствие погружаться так глубоко? Ну как-то совсем не по-нашему, не логично.

Мы-то ведь как привыкли? Честно говоря, я, когда без японцев, то пробегаю по производственным площадкам, рассматриваю и задаю примерно те же самые вопросы. Только делаю это намного быстрее, вынимая из всего увиденного суть, и добиваюсь, чтобы генеральный оперативно отдал распоряжения, точные и персональные. Не остаемся надолго в глубине, а быстро всплываем обратно — как поплавки.

А здесь тебе не дают это сделать. В какие-то моменты я уже начинаю засыпать. Натуральное мучение. И посещают мысли: ну кто же из моих коллег, больших руководителей, все это может выдержать? Если даже у меня возникают такие ощущения. Но мне деваться некуда, а они-то точно сбегут.

Потом все это заканчивается. Из этого состояния выходишь как с тяжелой тренировки. Вдруг начинает что-то доходить: эта большая глубина и значительное снижение скорости — способ поймать простоту, естественность и очевидность тех проблем, которые открываются перед глазами именно тогда, когда ты сильно замедляешь привычную скорость. И думаешь: какой позор, как можно было не видеть это раньше.