В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

У коллектива было четкое понимание, что за счет применения инструментов ПСР можно сократить время протекания процесса производства и поставок ХКПУ, а это, в свою очередь, позволит сэкономить оборотные средства предприятия и повысить эффективность всего сквозного потока. Но было ясно, что добиться этого будет нелегко: в частности, ситуация значительно осложнялась тем, что прирельсовая база исторически удалена от основного производства на 280 км.

15. Бережливый ЯОК

Производство под зарплату

Живая легенда Иван Каменских

Как известно, в Госкорпорации «Росатом» есть две половинки:

— ядерный энергетический комплекс (ЯЭК),

— ядерный оружейный комплекс (ЯОК).

В 2007 году наши оружейщики жаловались, что много заказов по гражданской продукции уходит на предприятия других отраслей, а хорошо бы многое оставлять и внутри Росатома. По этому поводу С. В. Кириенко провел тогда совещание на заводе «Старт» в городе Заречный Пензенской области. Так был дан старт проекту «ЯЭК для ЯОК».

Вот как в 2016 году И. Каменских комментировал отраслевой прессе результаты внедрения ПСР на ПО «Старт». По словам главы ядерного оружейного комплекса Ивана Каменских, за время развертывания производственной системы на «Старте» произошли масштабные преобразования: «Вспоминаю 2000 год, когда я приехал сюда впервые. Грустно было смотреть. Работы практически нет, зарплата маленькая. Но все изменилось: появились такие объемы производства, с которыми простыми методами не справиться. Выстроив поток единичных изделий, стали делать то, что раньше казалось невозможным».

Чуть позже был создан координационный центр партнерства на базе ФГУП НИИ импульсной техники в Москве. В функции центра входило обеспечение информационного обмена между двумя комплексами Росатома. ЯЭК брал на себя обязательство формирования номенклатуры оборудования, по которому существуют проблемы с внешним заказом, для того, чтобы попробовать расположить его на предприятиях ЯОК.

Со своей стороны предприятия ядерного оружейного комплекса должны были гарантировать:

— некий приоритет задачам по оборудованию на АЭС;

— финансовую прозрачность при производстве оборудования;

— соответствующие гарантии сроков поставки;

— возможность обособленного производства.

Все это реализуется до сих пор. Получился эдакий «мостик» доверия и коммуникаций между гражданской и военной частями в одной корпорации.

* * *

Начиная с 2010–2011 годов, когда Производственная система Росатома уже неплохо освоилась в гражданской части отрасли и на строительстве, мы стали делать первые попытки зайти в ЯОК. На военных предприятиях ЯОК существовал еще штамп советского времени «чем больше сделаю, тем больше получу».

Поясню. Один из основных показателей эффективности цехов — выработка в нормо-часах. В этом смысле чем больше партия, тем меньше затрат времени и сил на настройку и наладку в пересчете на одну деталь. Система планирования, доставшаяся нам еще со времен огромного стабильного серийного производства, уже не соответствовала требованиям сегодняшнего дня. Для предприятий было характерно, что оплата труда зависела от закрытых нормо-часов в месяц, и месячный цеховой план спускался в нормо-часах. Как правило, план производства значительно превышал возможности цехов, и иногда месячный план по трудозатратам составлял 200 % и более.

Специалисты Производственной системы Росатома, впервые попав на заводы ЯОК, охарактеризовали ситуацию как «производство под зарплату». Это означает, что производствами, работающими «под зарплату», в реальности управляет господин — Вал. Иногда мастера каждый день сначала делают работникам зарплату, то есть детали, наиболее выгодные по соотношению «реальное время производства и размер партии, трудоемкость операции», а затем, в оставшееся время, уже остальные детали. В результате номенклатурный план выполнялся цехами на 70 % в лучшем случае.

Производственная вертикаль на 80 % работала в роли диспетчеров. В зависимости от силы давления того или иного субъекта постоянно менялась очередность изготовления продукции, приходилось бросать начатое и браться за что-то другое.

Понятно, что с точки зрения бережливого производства это сплошные и крайне тяжелые для предприятия потери. К этим проблемам добавлялось еще и то, что согласно стратегии развития ЯОК до 2025 года, с 2016 года предусматривался серьезный рост диверсификации продукции в продуктовом портфеле военных предприятий — с 9 % до 70 % гражданской продукции в общем объеме к 2025 году.

Предприятия называли цифры по производительности труда на уровне 0,6 млн рублей на человека за год. В то время как мы ставили целью — как минимум 6,5 млн рублей на человека за год. Вырасти надо было почти в 10 раз.

И еще один парадокс. Можно в государственном оборонном заказе (ГОЗ) работать по ПСР:

— реализовывать проекты,

— выявлять проблемы через картирование,

— снижать трудоемкость,

— материалоемкость,