В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

По итогам 2012 года мы отметили, что 4 предприятия из 17 сработали особенно хорошо, им удалось применить почти все инструменты ПСР: картирование потока, выявление потерь и решение проблем, производственный анализ, поток единичных изделий, стандартизированная работа, быстрая переналадка. Эти предприятия активно участвовали в подготовке тренеров. Два из них даже предприняли попытку внедрения ПСР в офисные процессы и закупки.

Все это делалось на энтузиазме, на энергии первого рывка. А дальше проявилась вся специфика, связанная с отсутствием мотивации на снижение издержек, о которой рассуждали выше. Некоторые заявленные проекты, заказанные нам, были не первой значимости. И результаты предприятиям были не так уж и нужны. Мы решили поменять тактику.

* * *

Начиная с 2013 года мы стали делать упор на очень амбициозные и жизненно необходимые для предприятий проекты, где были проблемы со сроками. В этом отношении показателен проект в ядерном центре Сарова, за которым следил лично президент (это один из тех проектов, о которых в 2018 году президент сказал в послании Федеральному Собранию). Речь шла о резком снижении времени протекания процесса цикла изготовления этого продукта.

Вот как начинался этот проект. После очередного совещания с первым лицом государства мне позвонил Сергей Владиленович Кириенко. Он сказал, что надо срочно приступить к работе по одному специзделию, поставив себе целью сократить время протекания процесса для начала в два раза. Я помню, что это был День работников атомной промышленности, был концерт в Театре Российской Армии, там мы встретились с Валентином Ефимовичем Костюковым (главой ядерного центра в Сарове). Он энергично объяснил задачу, причем во время разговора нас увидел Сергей Владиленович, подошел к нам и усилил целевую установку. На следующий день наши ребята были уже на производственной площадке.

Иван Каменских и руководитель РФЯЦ-ВНИИЭФ Валентин Костюков

Цикл изготовления и сборки этого изделия доходил тогда до 16 месяцев. Было много проблем в потоках, большие межоперационные пролеживания, которые доходили до 1,5 месяцев. Для исправления ситуации было:

— создано восемь рабочих групп,

— проведено выравнивание заказа по всей цепочке изготовления критических позиций,

— появились элементы тянущей системы,

— удалось добиться максимального сокращения размера партий по критическим позициям, вплоть до потока единичных изделий,

— были стандартизированы рабочие места,

— обеспечено внедрение быстрой переналадки там, где необходимо.

В результате удалось сократить время протекания процесса общего цикла — изготовления и сборки — с 16 месяцев до 6, что удовлетворяло заказчика на этом этапе.

Еще один хороший проект примерно в это же время был реализован на одном из заводов по производству специзделий. Речь шла о контейнере для основного изделия, цель была — увеличить производительность труда примерно на 60 %. Для этого пришлось полностью перестраивать поток сборки, чтобы он тянул весь остальной поток. Создали новый участок сварки, ячейку мехобработки и построили «тянущую систему» по всему потоку.

Можно назвать и другие проекты. Например, проект по созданию поточного производства электротехнического оборудования на заводе УЭМЗ в Екатеринбурге; проект для обеспечения ритмичности производства и снижения себестоимости по обычному вооружению «Игла» на заводе «Старт», проект по оптимизации производства технических средств охраны на ФГУП «Элерон», где мы создали новый участок по производству изделий на принципах ПСР, и многое другое.

Некоторые проекты стали нашей гордостью. Например, на заводе «Старт» это поток изготовления противотанковой управляемой ракеты в 2014 году: время сборки уменьшилось с 19 до 10 дней, брак уменьшился в 3 раза, производительность труда выросла в 2,5 раза. Заказ вырос в 4 раза, и мы его успешно выполнили тем же количеством людей.

Много усилий мы потратили на «ЗиО-Подольск» для увеличения производства бронекорпусов. Дело в том, что, начиная с 2016 года, начал резко увеличиваться заказ на бронекорпуса: вместо 6 штук в месяц надо было делать 8, а затем 12 штук. Мы справились с этой задачей, не увеличивая число операторов. Это было сделано за счет:

— хронометража операций,

— перебалансировки загрузки,

— разработки выровненного графика,

— точного формирования сменно-суточных заданий,

— почасового производственного контроля,

— улучшения качества сварки и литья кронштейнов,

— обеспечения функционирования тянущей системы производства смешанного типа: часть деталей идет по тянуще-восполняющей системе, а часть — под заказ.

Само собой, использовалось картирование, хронометраж операций изготовления комплектующих и интеграция с процессами материально-технического обеспечения.