В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Шестой рудник. Начинаем работать над оптимизацией на уровне проектного решения. Первый заместитель руководителя дивизиона — координатор ПСР — системен, рассудителен и выдержан. Генеральный директор, было видно, по-хорошему завелся, был серьезно удивлен изменениями за такой короткий срок, готов идти дальше. Его команда пока более сдержана.

Конец фрагментов из записки от 22 декабря 2011 года.

А дальше мы вели борьбу за повышение производительности труда в бригадах, на рудниках первом, втором и «Глубоком». Это был отдельный серьезный проект ПСР. В процессе реализации проекта выяснялись многие вещи, на которые раньше не обращали внимание:

— низкая квалификация, недостаточный опыт отдельных членов бригад;

— технологические сложности при проходке слоев;

— поломки оборудования, требовавшего замены;

— неритмичные отгрузки рудоспуска;

— конфликты между членами бригады и слабым бригадиром.

Становились нормальной практикой цельнодневные хронометражи. Фотографии рабочего дня. Везде на местах появлялись доски производственного анализа. Выяснялись интересные вещи с точки зрения производственного контроля:

— отсутствие системы сбора и анализа операционной статистики,

— низкая достоверность и точность данных,

— большое количество справок и отчетов в разных формах.

По всем этим проблемам вырабатывались конкретные предложения.

Все эти простые меры привели к тому, что производительность бригад выросла на 14 %, а количество бригад, выполняющих план, увеличилось в полтора раза. Уже в следующем, 2013 году, задачи стали ставиться на порядок более серьезные. Например, на руднике № 8 скорость проходки на начальном этапе была 50 погонных метров в месяц. Рекорд был 80, а цель мы сформулировали 158 погонных метров в месяц, то есть в три раза больше. И эти задачи были выполнены.

Уже к концу 2013 года в ПСР было вовлечено 1300 человек на ППГХО, которые дали не по одному рацпредложению. Было выработано 75 рабочих стандартов. Производительность труда по руднику № 8 увеличилась с 4,84 до 6,97 метров кубических на человека в смену. Одним и тем же количеством людей в механическом цехе увеличился выпуск вагонеток с 14 до 42 штук в месяц. Это было сделано за счет того, что было снижено время протекания процесса на изготовление одной вагонетки с 7,2 до 4,2 часа. И все это было только самое начало.

Эти результаты потом были перенесены и на другие предприятия горнорудного дивизиона: предприятия «Далур» и «Хиагда».

ПАО «ППГХО» — путь к совершенству!

Президентом Российской Федерации В. В. Путиным 2 ноября 2017 года было принято решение о строительстве в Краснокаменске на предприятии ПАО «Приаргунское производственное горно-химическое объединение» (далее ПАО «ППГХО») рудника № 6.

Вот они, первые плоды визуализации на глубине в километр

В начале велись работы по изысканиям, проектированию, подготовке технических заданий и проведению закупочных процедур по закупке оборудования, а уже в 2019 году планировалось начать физические работы по строительству объектов инфраструктуры: главной понизительной станции и очистных сооружений шахтных вод (ОСШВ).

Это даже символично, что также 2 ноября только 2018 года Генеральный директор АО «Атомредметзолото» Верховцев В. Н. обратился к Директору по развитию ПСР ГК «Росатом» Обозову С. А. об оказании методологической помощи.

В 2019 году стартовал ПСР-проект по сокращению времени протекания процесса строительства очистных сооружений шахтных вод (ОСШВ) рудника № 6 ПАО «ППГХО». На этом этапе была сформирована команда проекта, установлены целевые показатели и определены ключевые события по проекту.

Специалистом АО «ПСР» Николаевой И. С. было проведено обучение сотрудников ПАО «ППГХО» (заказчик) и ООО «МСУ-50» (генподрядчик) инструментам ПС и стандартам ПСР-инжиниринга.

Командой проекта было проведено картирование процесса сооружения объекта строительства ОСШВ для определения ключевых событий по проекту и выявлении рисков при их реализации. В процесс картирования были привлечены руководители и специалисты всех служб и отделов, отвечающих за реализацию данного проекта. При выполнении работы по картированию было выявлено более 19 рисков по реализации проекта.

Вроде бы все для всех было просто и понятно, но в отдельности, в отрыве от общего!!! У каждого был свой «хороший» график, но при проведении картирования, наложения всех графиков друг на друга и установлении связей между событиями получилось, что риск невыполнения ключевого события на 305 календарных дней. Необходимо было срочно вносить коррективы как в графики СМР, так и в уже начатый производственный процесс.