В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

ВТОРОЙ ПРОЦЕСС, который подвергся улучшению, — это был процесс армирования плиты перекрытия. Был проведен хронометраж работы каждого рабочего по вязке арматуры, проведен анализ результатов работы, подготовлены мероприятия по улучшениям. Внедрение улучшений позволило увеличить производительность процесса армирования на 12,5 % и сократить ВПП при армировании плиты перекрытия на 70 минут в смену.

И так, шаг за шагом, процесс за процессом мы решали проблемы и улучшали работу на строительно-монтажных участках.

ТРЕТИЙ ПРОЦЕСС, который подвергся улучшению, — процесс монтажа металлоконструкций (МК) здания ОСШВ. Данные работы необходимо было выполнить до наступления зимнего периода — требуется закрыть тепловой контур здания для возможности дальнейшего монтажа оборудования и начала пусконаладочных работ (ПНР).

По результатам анализа текущей ситуации были подготовлены мероприятия по улучшению. После внедрения предложенных улучшений были достигнуты следующие результаты: сокращено время монтажа одной колонны на 10 минут, сокращено время протекания процесса монтажа на 30 %.

Работу по монтажу трубопроводов для перекачки воды также необходимо было ускорять. В результате проведенного хронометража и анализа текущей ситуации были подготовлены мероприятия по улучшению. После внедрения предложенных улучшений производительность увеличилась на 14,6 %, с 13 стыков в смену до 15 стыков в смену.

На строительной площадке внедрялась система 5С по организации и улучшению рабочих мест, состоянию территории строительной площадки и безопасности выполнения работ.

Итак, можно подвести некоторые итоги проделанной работы.

На выездном совещании в декабре 2019 года, которое проводил первый заместитель генерального директора АО «АРМЗ» Святецкий В. С., докладывал заместитель генерального директора по капитальному строительству ПАО «ППГХО» Сергеев В. В.: «В результате проведенной работы на проекте все ключевые события были выполнены в установленный срок, а целевой показатель по проекту был выполнен раньше установленного срока на 10 календарных дней».

17. ПСР в науке

Производственная система и научная мысль

Росатом — прежде всего инновационная корпорация, конкурентоспособность которой во многом зависит от результатов интеллектуального продукта: прорывных технологий, новых идей, НИОКР. В составе каждого дивизиона Росатома есть профильные институты и конструкторские бюро. Целый ряд крупных научных организаций занимается решением общеотраслевых задач под управлением АО «Наука и инновации».

Применимы ли к рабочему процессу ученого принципы бережливого производства? Споры о систематизации научного процесса ведутся не первое десятилетие. Попробуем и в этом разобраться с позиций ПСР.

* * *

Атомная промышленность, пожалуй, самая сложная с точки зрения производственных и бизнес-процессов: по длине жизненного цикла, по масштабу задач, по целям госкорпорации в рамках глобальной экспансии.

На первом этапе создания ПСР мы четыре года работали на производственных площадках, прошли практически по всей технологической цепочке строительства и эксплуатации АЭС, включая производство длинноциклового оборудования («Атомэнергомаш»), создание ядерного топлива (ТК «ТВЭЛ»), площадки атомных станций («Росэнергоатом»). Подключился и горнорудный дивизион (АРМЗ), отвечающий за добычу урана.

Чуть позже по отдельным проектам мы активно начали работать на площадках ядерного оружейного комплекса (ЯОК). И, кстати, коллеги за считанные месяцы почти догнали отдельные предприятия гражданской сферы. Успехи ЯОК я объясняю тем, что там десятилетиями работали в режиме предельной концентрации и ответственности за результат. Присущие оружейному комплексу четкость, конкретность, умение работать по инструкциям сразу дали эффект. Они быстро пересобрали, пересмотрели все наши методики и выпустили внутренние инструкции.

Что касается отраслевой науки, первый шаг здесь мы сделали на рубеже 2010 года. Один из пилотных проектов был реализован в Новоуральском научно-конструкторском центре (ООО «ННКЦ»). Эта компания разрабатывает центрифуги для обогащения урана. Стартовали мы там традиционно, с понятного всем инструмента 5С: наводили порядок на рабочих местах в лабораториях и конструкторских подразделениях, на производственных участках.

Тут же перешли к основной деятельности. Управляющая компания, ТК «ТВЭЛ», поставила перед конструкторами амбициозную цель: уменьшить длительность разработки оборудования в два раза. Так что в числе первых мы запустили в ННКЦ проект, направленный на сокращение цикла разработки одного из вариантов нового изделия — с 201 дня до 165. Проект охватывал практически все основные подразделения — от расчетно-конструкторских отделов до отделов испытаний макета.

Ключевые специалисты:

— разложили по полочкам все этапы и подэтапы процесса разработки;

— посмотрели на взаимосвязи подразделений;

— увидели потенциальные потери, влияющие на сроки.