В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Разработка нового продукта принципиально отличается от производства в следующем:

— мы картируем виртуальный поток, который нельзя пощупать;

— приходится работать больше головой, а не руками;

— много функциональных экспертов, а на площадке на начальном этапе практически ничего не видно;

— план действий очень изменчив и на отдельных этапах непредсказуем;

— очень сложная система из взаимосвязанных, разнообразных и параллельных операций;

— есть зоны неопределенности и по времени, и по трудоемкости.

Потери в процессе разработки не всегда очевидны, не так бросаются в глаза, как на производстве. Для эффективного выявления проблем используется обея (в переводе с японского — «большая комната»). Этим методом пользуются и на Западе, и в Toyota. В одной комнате собираются все действующие лица: инженеры, технологи, конструкторы, проектанты и т. д. Цель — обнаружить и удержать идеальный поток разработки нового продукта.

В процессе разработки продукта важно не просто ориентироваться на клиента, а конвертировать желания клиента в конкретные цели. И если на производстве мы имеем дело с «железом», то в разработке мы работаем с информацией. Более 80 % качества продукта закладывается еще на начальных этапах разработки, поэтому необходимо изучить максимальное количество альтернатив, пока есть пространство для маневра. Сконцентрировать усилия в начале пути.

* * *

Джеффри Лайкер схематично представил основные отличия лидера в традиционной версии компаний западного мира (распространенной и в России) от лидера по версии Toyota.

Привожу далее основные смыслы его выступления так, как мы их услышали:

— Нам, с точки зрения русского метода, надо как-то искать золотую середину.

— Процессы наиболее эффективно могут оптимизировать только люди. Никакие технологии не сработают за человека. Никакой компьютер не оптимизирует процессы.

— Toyota отбирает не тех, кто демонстрирует свои знания, умения и самоуверенность, а тех, кто следует принципу «я не много знаю и в основном из книг, но я очень хочу приобрести реальный опыт, хочу научиться работать у вас». Это базовое смирение. В такого специалиста быстрее вселится «дух правильного потока», чем в горделивого всезнайку.

— Важный момент в различии подходов к стратегии. Запад имеет наглость моделировать будущее, ставить модель целью и давить всех для ее достижения («чужие» мнения по этому поводу их не интересуют). В Toyota не стремятся так дерзко планировать будущее. Там строят план шаг за шагом, двигаются очень внимательно и осторожно.

— Обея («боевая комната») — метод коллективного решения проблем, который обеспечивает качественную и регулярную человеческую коммуникацию. Причем любая обея начинается с требований клиента. Этот метод удерживает от самоуправства и желания перепрыгнуть через анализ ситуации. Это позволяет уйти от быстрого, но неправильного решения.

— Уважительное и корректное отношение к прошлому опыту — это «Книга знаний», которую нельзя игнорировать. Все важные подсказки на будущее именно там.

— Основатель TPS, господин Оно, был очень неудобный, громкий человек и многих раздражал своей прямотой. Не давал никому сидеть, ждать, гнал всех на производство — там проблемы, там и решения. Его ученики все время чувствовали себя как на сковородке, не успевали ничего разложить по полочкам.

Преемник

Пока Лайкер говорил, мне вспомнилась восточная притча. Учитель на смертном одре дает ученику книгу:

— Здесь то, чему я не успел тебя обучить.

Ученик бросает ее в огонь.

— Если ты не успел мне это передать при жизни, книга меня этому точно не научит.

— Я ухожу спокойно — у меня остается достойный преемник.

* * *

А потом был абсолютно прагматичный и живой мастер-класс. Мы выбрали несколько НИОКР-проектов, в единой обее провели картирование[6] их текущего состояния и разработали целевое.

Было создано шесть групп по проведению картирования текущего состояния ПСЦ (потока создания ценности при разработке продукции) и целевого ПСЦ по следующим проектам:

1. Пристанционный ядерный топливный цикл;