В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

В отрасли, как правило, крупные проекты, связанные с проведением НИОКР, — это обычно большое количество участников, различные варианты развития событий, где на каждом этапе нужно быстро принимать решения по каждому соисполнителю в отдельности и по всей кооперации разработчиков в целом. В качестве примера таких сложных и масштабных проектов можно привести проект по разработке технологии производства плотного нитридного смешанного топлива для быстрых реакторов рамках проекта (проект «Прорыв»), который стартовал летом 2012 года. Сроки перед разработчиками проекта были поставлены жесткие: предстояло уложиться в 180 суток. И это удалось. Во многом благодаря применению подходов и инструментарию производственной системы.

Проект «Прорыв» — комплексная программа Росатома, направленная на создание ядерных энергетических технологий нового поколения. В этой работе участвуют десятки организаций отрасли, а также институты РАН и университеты. Идеология «Прорыва» заключается в создании системы, где ядерные материалы многократно используются для производства электроэнергии. В рамках проекта, в частности, создается реактор на быстрых нейтронах со свинцовым теплоносителем (БРЕСТ-ОД-300), который будет функционировать в замкнутом топливном цикле, обеспечивая воспроизводство ядерного топлива. Однако традиционное ядерное топливо установкам такого типа не подходит.

Всего к проекту было привлечено 19 организаций, создана меж-функциональная команда специалистов из разных предприятий, а центр координации всех участников был создан на базе НПО «ЛУЧ»[7]. Особенность именно этого проекта состоит в том, что методы ПСР применялись еще на подготовительном этапе, когда участники даже не приступили к реализации проекта. Процесс строился следующим образом.

«Боевая комната» проекта «Прорыв»

Совещания рабочей рабочей группы проекта проводились ежедневно в специально созданной под проект комнате для совещаний. Это обея, «боевая комната», она была оперативным центром управления проектом, местом проведения регулярных совещаний меж-функциональной команды специалистов для совместной работы над проектом и решения насущных проблем под руководством главного инженера или руководителя проекта. Собрания участников проекта в обее позволяли решить следующие задачи:

— сбор информации по проекту и управление информацией,

— постоянная актуализация и видоизменение потока,

— выявляние проблем и рисков,

— обсуждение оптимальных путей их решения.

Участие в оперативных совещаниях в обее проводились не только с участием специалистов ФГУП «НИИ НПО «ЛУЧ», но и с участием специалистов других предприятий.

Рабочая группа свела на одной карте потока все возможные проблемы и риски проекта, а также варианты решения возникающих вопросов. Таким образом участники проекта смогли увидеть, как на самом деле продвигается проект, понять картину целиком, существенно повысить эффективность коммуникации всех участников. Обычно каждый сотрудник в своем кабинете не всегда видит, на какой стадии прямо сейчас находится проект, какие проблемы возникают. А такая схема позволила сформировать единое проблемное поле у всех участников, вовлеченных в эту работу.

Следует отметить, что при внедрении ПСР в НИОКР экономический эффект — это далеко не единственный результат. Так, например, при поиске проблем в процессе разработки технологии плотного топлива выяснилось, что запланированная ранее работа в части изготовления и аттестации уникального аналитического оборудования по изготовлению макета будущей установки нецелесообразна до получения результатов всех исследований — это потери, которых можно избежать. Было решено провести макетирование производства таблеток на имеющемся оборудовании. Результат оказался успешным — и сэкономили миллионы рублей. «Выявить проблему не составило труда, мы просто заглянули чуть дальше», — говорил Алексей Баранов, сотрудник АО «ПСР», который вел этот проект.

Очень важно своевременно выявить проблему или риск еще в начале проекта и приложить все усилия для их минимизации, тогда как на этапе подготовки производства и опытного производства «цена» ошибки многократно возрастает и может повлечь за собой дополнительные материальные и человеческие ресурсы и, как следствие, срыв договорных обязательств перед заказчиком или увеличение стоимости проекта.

Также необходимо отметить, что проекты НИОКР отличаются большим числом факторов, учитываемых при построении прогнозов. Иными словами, в проекте существуют несколько сценарных развилок как организационного, так и технического характера.

В качестве примера организационных развилок можно привести выбор площадки для строительства опытно-демонстрационного центра или вопрос участия отдельных организаций в изготовлении таблеток твэлов и ТВС.

В качестве примеров технических развилок можно привести такие развилки, как вопрос выбора технологии, оборудования, материалов и многих других факторов, которые могут в дальнейшем повлиять на содержание, стоимость и сроки проекта.