В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

По результатам проекта, в 2012–2013 годах была разработана методика повышения эффективности НИОКР, которая прошла апробацию на 19 проектах. Это был непростой процесс, и тем не менее есть результаты, которыми можно гордиться.

В отличие от производственных процессов процессы НИОКР, как правило, характеризуются значительным количеством взаимодействующих субъектов, множеством сценариев развития событий в зависимости от результатов экспериментов, необходимостью принятия решений с учетом альтернатив. Картирование как один из инструментов ПСР позволяет визуализировать процесс НИОКР, увидеть связи между его элементами, выявить проблемы, потенциальные риски, а также спрогнозировать различные технологические развилки, которые неизбежно появляются в процессе реализации проекта.

Чтобы стать глобальным лидером на мировом рынке ядерных технологий, надо выходить на внешние рынки с принципиально новыми инновационными продуктами. Одним из таких продуктов могут стать атомные станции (как электрические, так и тепловые) малой мощности, в том числе основанные на использовании свинцово-висмутового теплоносителя. Конкуренты Росатома уже сейчас «наступают на пятки». Так американская компания NuScale предполагает внести заявку на получение лицензии NRC на проект АС с несколькими энергоблоками. Китай также планирует осуществить пуск экспериментального свинцово-висмутового быстрого реактора CLEAR-II.

Именно поэтому проект ПСР[8], направленный на сокращение сроков сооружения ОПЭБ с РУ СВБР-100, являлся актуальным и стратегически важным для Росатома. На старте было выявлено отставание проекта от графика более чем на год (на 15 месяцев), причем отставание продолжало нарастать с каждым месяцем, и в той ситуации дата физпуска блока прогнозировалась уже не на 2017 год, как по графику, а на конец 2018 года и даже, по более реалистичным прогнозам, на 2019 год. До открытия проекта ПСР в проекте по созданию ОПЭБ с РУ СВБР-100 не было организовано системной работы по поиску, анализу и устранению проблем. Неэффективным было и взаимодействие между участниками проекта. Перед участниками проекта руководством корпорации поставлена амбициозная цель: выявить резервы по сокращению отставания проекта СВБР от графика и определить пути сокращения сроков получения лицензии на сооружение на шесть месяцев.

Амбициозность поставленной цели, помимо принципиальных сложностей технического характера (например, отсутствие целого ряда принципиальных технических решений и требований к будущей АС), заключалась еще и в том, что необходимо было переломить ситуацию, когда каждый из участников стремился снять с себя ответственность за «пробуксовки» в реализации проекта и винил в этом других участников. В проекте отсутствовал «командный дух», каждый отстаивал свои интересы в ущерб приоритетам проекта в целом.

Для повышения эффективности взаимодействия участников проекта первым делом было решено сформировать междивизиональную рабочую группу (МРГ), куда вошли представители пяти предприятий ГК «Росатом», а также представители управляющей компании — «АКМЭ-инжиниринг».

На первом этапе главной задачей проекта ПСР было: выявить и устранить ключевые проблемы проекта, мешающие выйти на лицензирование в намеченные сроки. Основным инструментом, который помог в решении этой задачи, была работа по построению диаграммы ключевых работ («карты потока создания ценности») с учетом их взаимовлияния и взаимодействия участников проекта.

Основная работа по оптимизации процессов и устранению проблем в проекте происходила на совещаниях МРГ и на технических совещаниях, проходивших параллельно. Проделанная на первом этапе работа позволила выявить более 40 ключевых проблем. Их анализ и последующая расстановка приоритетов обеспечили возможность участникам сфокусировать внимание на 14 проблемах, которые было возможно решить силами участников проекта и в короткие сроки.

Из перечня наиболее острых проблем, которые удалось решить благодаря активизации взаимодействия участников в рамках меж-функциональной рабочей группы, — это проблемы с выдачей исходных данных и ускорение заключения договоров. Эти проблемы были серьезным сдерживающим фактором, особенно в части инициации новых работ. Решение вышеперечисленных проблем, по экспертным оценкам участников, дало выигрыш по срокам — четыре месяца.

В ходе работы по проекту «естественным образом» возникла идея о внедрении системы недельно-суточного планирования и контроля с одновременным оперативным анализом и решением проблем (производственного анализа) по наиболее трудоемким и затянувшимся работам критического пути. Их надо было вначале выявить, и это сделать удалось. Это оказались детерминистические расчеты аварийных последовательностей и их вероятностное моделирование (работы ОКБ «Гидропресс»). Одновременно внедрение производственного анализа давало возможность уйти от потерь в виде бесконечного количества отчетов перед заказчиком.