ValueWeb. Как финтех-компании используют блокчейн и мобильные технологии для создания интернета ценностей

Или возьмем польский mBank. Дела у него шли хорошо (это был четвертый по величине банк Польши), но в банке поняли, что отстают как в восприятии бренда, так и по функциональным возможностям, поэтому предприняли необходимые изменения. Сейчас это третий по величине банк Польши, получивший всевозможные награды за инновации. Но дело даже не в инновациях, а в смелости. CEO mBank был человек, который не только увидел проблему, но и нашел в себе силы решить ее.

Итак, три перечисленных ограничения (регулирование, унаследованные системы и культура) – это ложные препятствия, возникающие из-за плохого руководства. Как сказал мне глава одного из банков, СЕО банка может спокойно сидеть и ничего не делать. Достаточно поддерживать работу банковских систем, и вы получите все, что необходимо с точки зрения акционерной стоимости. Фактически, не делая никаких капиталовложений, большинство банков обеспечило бы более высокий доход для акционеров, чем в случае инвестиций.

Однако если вы ни во что не инвестируете, это позволит вам продержаться год или два, а затем все отложенные капиталовложения все же придется сделать за год, чтобы преодолеть застой, к которому приведет такой подход.

Следовательно, деньги нужно во что-то вкладывать. Руководитель, не расположенный к риску, будет делать капиталовложения только в то, что должно быть сделано. Это обусловит формирование культуры, ориентированной на предотвращение риска и выполнение действий, предписанных регулирующими органами. Подобный подход не требует обновления унаследованных систем, а предполагает лишь множество поверхностных мер. Такие банки проводят небольшие постепенные усовершенствования и поддерживают паритет в пределах банковской отрасли, но не добиваются особых достижений.

В этом и состоит истинная проблема. У банка, который выделяется на общем фоне, – есть видение, сильное руководство и готовность действовать. Именно это я наблюдал в банках СВА, mBank и ряде других, таких как ICICI Bank, Akbank и в меньшей степени Wells Fargo и Barclays. Однако таких компаний крайне мало. Мало потому, что большинство банков и их руководителей стремятся делать ровно столько, сколько считается достаточным. Они не заинтересованы выкладываться по максимуму.

Руководители банков должны проявлять смелость и формировать в банковской отрасли культуру, ориентированную на инновации и преодоление ложных ограничений в виде унаследованных систем, а также использовать регулирование для осуществления инноваций.

Что нужно банку, чтобы стать цифровым: эволюция или революция?

Когда банк не может измениться или у него нет руководителя, который модернизировал бы базовые системы, можно применить альтернативный подход. Например, часто возникает вопрос: что должен сделать банк для перехода к использованию новой цифровой модели – эволюционировать или принять удар и провести коренные преобразования? Это должна быть эволюция или революция? На данный вопрос могут ответить только СЕО и команда руководителей компании, проанализировав следующие аспекты работы:

– текущее состояние банка;

– способность эффективно обслуживать клиентов;

– динамичность в поддержании паритета и ведении конкурентной борьбы с другими банками;

– способность принять новые потребности клиентов и новые технологии и адаптироваться к ним.

На самом деле это полная чушь. Очередной способ уклониться от принятия решений. Просто оправдание отсутствия перемен, поскольку компания, которая действительно намерена участвовать в конкурентной борьбе в качестве эффективного поставщика услуг клиентам, должна начинать совсем с другой отправной точки. С чего именно? С самого начала. С клиента.

Начните с клиента прямо сейчас. Начните с того, какие отношения вы хотите с ним поддерживать. Начните с вопроса: как найти клиента в современных условиях? Начните с составления карты того, как и когда, по вашему мнению, вы установите контакт с клиентом. Нанесите на нее каждую точку контакта с клиентом. Составьте тепловую карту самых важных точек контакта, в которых вы можете существенно преуспеть, обеспечить дифференциацию и поддерживать конкурентоспособность. А ЗАТЕМ СОЗДАЙТЕ СВОЙ БАНК.

Таким образом, банк, который вы создаете, либо будет эволюционировать из того состояния, в котором он находится сейчас, либо в нем придется все радикальным образом поменять (совершить революцию). Окончательное решение должно основываться на том, насколько кардинально будет отличаться видение банка относительно взаимодействия с клиентами.

– Насколько дорогим и сложным будет переход к новому видению?

– Целесообразно ли это делать с учетом предстоящих потрясений и перемен?

– Способна ли организационная структура банка совершить этот шаг?

– Скажутся ли эти изменения на клиентах?

– Создадут ли последствия такого шага потенциальные системные риски для отношений с клиентами?

– Будут ли клиенты поддерживать отношения с новым банком?