Верхом на ракете

Внешне все выглядело прекрасно для NASA. Однако была проблема: доведение частоты полетов до 20 с лишним в год, что дало бы шаттлу преимущество в цене перед другими системами запуска, оказалось намного более сложной задачей, чем ожидали. Шаттл был очень прожорливым потребителем человеко-часов. После каждого приземления требовалось проверить, высушить, наддуть или обслужить иным образом тысячи компонентов. На орбитальной ступени было 28 000 плиток и матов теплозащиты, и каждый из этих элементов необходимо было проинспектировать. К каждому полету нужно было написать и протестировать специфический набор программ. Требовалось установить на борт и проверить полезные грузы. Каждый цикл подготовки серьезно затрудняло отсутствие запасных частей. Часто с только что приземлившегося корабля снимали маршевые двигатели и другие компоненты, чтобы переставить на следующий шаттл, подготавливаемый к пуску. Это называлось звучным термином «каннибализация». Необходимое требование тщательно документировать всю работу было еще одним тормозом при межполетном обслуживании: затяжка одного болта порождала множество листов документации. В отряде ходила шутка, что шаттл не может быть запущен, пока стопка бумаг, документирующих процесс межполетной подготовки, не достигнет его собственной высоты… 60 метров.

Всего лишь десять полетов шаттлов за год поставили систему на колени. Отовсюду слышался один и тот же стон: «Мне нужно больше людей. Мне нужно больше оборудования. Мне нужно больше запчастей». Однако у NASA не было денег, чтобы приобрести все это. Хотя коммерческие пользователи компенсировали часть затрат на эксплуатацию, доходы были еще слишком далеки от того, чтобы достичь обещанной конгрессу много лет назад самоокупаемости. Существенные средства налогоплательщиков были нужны для того, чтобы поддерживать программу на плаву, и эти суммы были зафиксированы в бюджете. Необходимо было удвоить частоту полетов при сохранении прежнего уровня финансирования{47}. В конечном итоге оказалось, что из тех же людей и оборудования нужно выжать больше, чтобы увеличить частоту полетов. Все говорили о том, что из-за этого различные группы сотрудников перегружены сверх меры. Как-то я сидел с одним оператором ЦУП, когда босс пришел дать ему новое задание. Оператор возразил: «Я не имел ни единого выходного в течение шести недель. Моя жена и дети забыли, как я выгляжу». Начальник посочувствовал, но выбора у него не было. На их лицах я мог прочитать: «Все мы в одной лодке. Мне больше некому это поручить. Тебе придется этим заняться». Они дошли до истощения, они сгорали на работе. И они не были исключением. По многим направлениям в наличии был только основной состав, и просто не было «скамейки запасных», с которой можно было бы взять кого-нибудь еще. Один из тестов «Дискавери» в испытательном корпусе при подготовке 41-D был сорван именно по этой причине. Основной состав обеспечивал проверки другого шаттла на старте перед пуском, и подрядчик собрал команду для работы на нашем корабле бог весть из кого. Одного из техников, по-видимому, вытащили прямо из дому, потому что, когда он появился в кабине, от него явно пахло алкоголем. Это было чудовищное нарушение правил, и Хэнк Хартсфилд схлестнулся с начальником этого работника. Последний принес извинения за то, что его человек вышел на смену выпившим, и за «организацию» работ в целом и добавил: «У меня нет достаточного количества людей, чтобы все успеть».