Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Принципам высокоэффективного руководства посвящена часть III, но уже здесь я хотел бы показать руководство через призму теории Маслоу. Многие люди, рвущиеся руководить другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и понятного желания завоевать уважение и повысить чувство собственной значимости. Я уверен, что настоящий руководитель больше думает о «Зачем?», нежели о «Как?». Проиллюстрируем это самым простым примером. Базовые потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь жаждой и ведете своих родных к ручью. Вроде бы, все прекрасно и благородно. Однако убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хотят пить? И в самом ли деле вы лучший проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируется на местности? Не стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? А может быть, идеальным проводником стала бы мать, которая не только знает дорогу, но и понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства? Посоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбирается в превратностях погоды и в повадках опасных зверей? Не пришлось ли вам напомнить о своей физической силе или мужском превосходстве, чтобы взять власть в свои руки? Не следовало ли воспользоваться этой возможностью для того, чтобы поручить роль проводника кому-то из младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? Вы встали во главе семьи потому, что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справиться с любым хищником, какой может встретиться вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в героя, если таковой хищник встретится? А может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находиться в авангарде, потому что волки крадутся по пятам и схватят того, кто послабее, того, кто идет последним?

Итак, привести людей к воде с виду вроде бы заведомо хороший поступок, но за ним может стоять любая комбинация побуждений. Если бы вы приняли во внимание все факторы, а не только те, которые интересуют лично вас, не оказалось бы это выгоднее и для других участников похода? И все же посоветуйтесь перед выходом, причем не только с дедом, но и со всеми членами семьи. Возможно, идеальным решением будет предоставить роль проводника младшему брату, с тем чтобы мать шла рядом с ним, регулируя темп, а вы пойдете в середине, готовый отразить любое нападение. Согласовав таким образом все действия, вы бы поступили как настоящий лидер. Ну и как вы справились с этим простым заданием?

Статус и признание

Думается, когда человечество находилось на стадии удовлетворения базовых потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчинялись дурному руководству, чем сегодня. Мы ищем любви и признания и выбираем такую стратегию поведения, которая может нам это обеспечить. Лидеры, для которых важнее всего эта личная потребность, стараются подать себя в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить любовь, и достаточно сильных, чтобы принять на себя ответственность за других. Такие лидеры ищут популярности и потому стараются не давить на подчиненных. Но как часто за спиной у такого симпатяги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипуляторский спектакль «добрый полицейский – злой полицейский». Работать у по-настоящему доброго руководителя приятно, не слишком напряжно, чувствуешь себя в безопасности, и командной работе уделяется достаточно внимания. Но вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты что-то задерживаются.

Как ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигаться вверх по лестнице статуса и признания. Он (как правило, это «он») вдруг сделается на себя непохож: напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не беспокоился. Он и одеваться станет лучше, приобретет новую дорогую машину. Он пошел в гору, а по-человечески стал хуже. Тут-то вам и захочется сменить место работы, потому что, если в прошлом начальник вел себя на равных, отныне он уже вам не приятель и не сходит с вами в паб выпить по кружечке пива. Заметим, что подобные перемены происходят вне зависимости от наличия или отсутствия навыков лидерства, эмоционального развития или общих знаний.

Проблема в том, что ни один человек не может прочно занять конкретный уровень пирамиды Маслоу. Мы колеблемся между несколькими уровнями в зависимости от изменчивых внешних и внутренних факторов. Каждый из нас – это сложная комбинация внутренних личностей (подробнее об этом в главе 24), занимающих разные уровни и вступающих друг с другом в конфликт. Нам самим трудно с этим справиться, а еще труднее окружающим, которые имеют дело с нашей непредсказуемостью. Дело еще усложняется оттого, что внутренние конфликты происходят на подсознательном уровне, так что человек сам не вполне понимает, что он делает и почему.

Лидерство и уверенность в себе