Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

— Чушь собачья! — проревел Стив. — Мы должны разговаривать с миром на жестком и понятном языке, а не заливать его этим унылым корпоративным сиропом.

Про Стива говорили, что он способен слепить историю из ничего, упрощая масштабные проблемы и сводя их к ярким образам, к набору броских картинок. Как ни странно, он оказался и сторонником традиционных рекламных методов. На совещаниях он вечно пенял Джеффу, что мы тратим слишком мало денег на «историю». А мы издавна сражались с финансовой службой за бюджет на рекламу. Даже сегодня многие почему-то уверены, что реклама нужна лишь тем компаниям, которые занимаются прямыми продажами. Но на самом-то деле любое бизнес-предприятие борется за свою «долю» в сознании потребителя — чтобы получить долю его денег. Многие продукты GE идут к потребителю весьма извилистым путем: на покупку влияет множество фигур, принимающих решения. По совместным оценкам Harvard Business Review и компании Corporate Executive Board, в одном решении о продаже по схеме B2B задействовано в среднем 5,4 человека.

Мы «продавали себя» как конгломерат, существующий за счет финансовых услуг, и дни этого подхода были сочтены (хотя на самом деле он протянул еще несколько лет). Я решила, что основой для нашей новой кампании станут «большое железо» (компьютерные установки для медицины и не только) и технологии. Мы уже добились немалых успехов, упирая на чистую энергию и медицинские технологии. Стив ужал наше послание до очень красивого тезиса: GE — строитель, GE строит Америку. И он неутомимо прогонял это послание через циклы обратной связи, делая его как можно лаконичнее (подобно тому, как он свел удивительно успешную губернаторскую кампанию Шварценеггера в Калифорнии всего к одному слову: сотрудничество). Теперь в нашем распоряжении были новые цифровые инструменты и медиаканалы, так что мы могли направлять наше послание более точечно — выбирая, кто его получит.

Человек как машина для придания смысла

Создание цикла обратной связи — центральная составляющая процесса осмысления. Этот процесс можно разбивать на стадии по-разному. Мы со Стивом Шмидтом разделили его на четыре основных шага:

Собирайте отклики из различных источников — не только от клиентов, но и от поставщиков, инвесторов, сотрудников и даже от ваших конкурентов, а также от самой широкой общественности.

Приглашайте внешних специалистов («искр» вроде Шмидта), чтобы они помогали вам в осмыслении. Рассказывайте им о своих наблюдениях, делитесь мнениями. Прислушивайтесь к наблюдениям и мнениям тех, кто смотрит на дело под иным углом.

Порой мы со Стивом и Грегом Стримплом схватывались не на жизнь, а на смерть: их интерпретации часто не совпадали с нашими. Иногда это ужасно злило, но мы всегда выбирались на твердую почву, новые послания давали более позитивные отклики и помогали нам еще лучше разобраться в ситуации.

Используйте каждую серию откликов и наблюдений для планирования новых экспериментов, с помощью которых вы могли бы проверить свои идеи. К примеру, тестируйте заголовки (и не по одному, а десятками) на пользователях соцсетей. Повторяйте послания снова и снова, совершенствуя их. При этом неизбежно возникнут новые вопросы. Конечно, это будет бесить ваших сотрудников — ведь всегда хочется побыстрее закончить дело, вычеркнуть пункт из списка. Но мало ли чего кому хочется — работая с циклом обратной связи, вы снова и снова получаете реакцию пользователей, потребителей, клиентов.

Не возвращайтесь к прежнему образу мыслей и прежним схемам. Будьте открыты для новых интерпретаций. Не скатывайтесь к чрезмерным обобщениям и чрезмерных упрощениям — «все хорошее против всего плохого», наука против искусства и так далее. По собственному опыту я знаю, как полезно видеть происходящее не как черно-белую картинку, а как спектр: так у вас будут более чуткие «датчики», вы сможете разглядеть больше нюансов и лучше учитывать контекст.

Итак, мы обзавелись особой структурой, позволяющей нам формулировать и оттачивать послания, призванные нарисовать наше новое «лицо». Но у нас было слишком мало времени, мы не могли долго возиться. Запустить эти новые послания следовало прямо сейчас. Однажды, незадолго до квартального отчета, Джефф выступил на CNBC, объявив, что квартал, судя по всему, получился успешным. Как бы не так. Когда несколько недель спустя мы получили на руки цифры, оказалось, что уложиться в плановые показатели не вышло. Получается, Джефф нарушил пресловутое золотое правило GE: мы не сдержали обещаний.

На следующий день после квартального отчета Гэри Шеффер явился ко мне с сообщением: Джек Уэлч тоже пришел на CNBC и собирается говорить о доходах GE. В те времена Джек регулярно выступал по ТВ в качестве приглашенного ведущего ток-шоу. За словом в карман он не лез, никого не щадил, так что СМИ растаскивали его высказывания на цитаты. И вот мы сделали покаянное признание, а назавтра кто-то спросил Уэлча во время эфира: «Джек, а что если Джефф снова провалит квартал?»