Воспитай в себе лидера 2.0

В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым.

Фантастическим примером этого может служить инициатива Роберто Гисуэты, председателя правления, президента и исполнительного директора компании Coca-Cola с 1980 по 1997 год. За время своей работы на этих постах он сделал бренд Coca-Cola самым узнаваемым в мире. Гисуэта был выходцем с Кубы, и вот что написал о нем Мак Андерсон в своей книге «Лидерство в точке кипения» (212 Leadership):

Несмотря на то что английский был его третьим языком, своим успехом он обязан в первую очередь блестящей способности инкапсулировать сложные идеи и представлять их в сжатой, убедительной форме. Наибольшую известность Роберто принесло его часто повторяемое описание бесконечного потенциала роста Coca-Cola:

«Каждый из шести миллиардов людей на этой планете выпивает в среднем шестьдесят четыре унции жидкости в сутки, из которых лишь две унции приходится на долю Coca-Cola».

Когда Гисуэта впервые озвучил эту формулировку, сотрудники Coca-Cola были поражены оригинальностью и смелостью идеи. Но в конце концов стремление ликвидировать этот шестидесятидвухунциевый разрыв стало главным источником вдохновения и мотивации сотрудников компании.

Идея ликвидации шестидесятидвухунциевого разрыва была простой и ясной. Это послание было легко повторять и использовать в процессе доведения до людей информации об изменениях. Кроме того, в результате многократных повторений сила послания не становилась слабее.

3. Дайте людям время переварить идеи

Если вы работаете с людьми в более формальной обстановке, такой как заседание совета директоров, и вам нужно дать им время, чтобы принять изменение, используйте такую повестку дня, которая предоставит участникам время для обдумывания. На протяжении многих лет я проводил заседания совета директоров в следующем формате:

• Информационные вопросы. Я начинал с вопросов, представляющих интерес для присутствующих. Как правило, это были позитивные сообщения, которые поднимали настроение и позволяли начать совещание на высоком энергетическом уровне.

• Вопросы для изучения. Их нам нужно было обсудить, но не ставить на голосование. Рассмотрение таких вопросов в спокойной обстановке, когда до принятия решения оставалось еще одно или несколько совещаний, позволяло каждому высказывать идеи, сомнения или возражения, не пытаясь отстаивать конкретную точку зрения. Когда темой обсуждения было какое-то серьезное изменение, я часто включал ее в повестку на нескольких совещаниях, чтобы дать всем время тщательно обдумать нюансы и прийти к соглашению.

• Вопросы, требующие действий. Я переводил вопросы в эту категорию лишь после того, как они проходили стадию изучения и тщательной проработки, и у меня не оставалось сомнений в том, что все готовы принять по ним позитивное решение.

К тому моменту, как большинство лидеров убедятся в необходимости перемен, проанализируют возможные проблемы, рассмотрят варианты решений и разработают стратегический план осуществления изменений, они уже будут готовы к действиям. Но попытка приступить к действиям до того, как ключевые люди примут изменения, приведет к катастрофе. Мой друг Норвуд Дэвис, главный финансовый директор John Maxwell Company, недавно выразил суть этого подхода в виде следующей формулы:

Э = К × П.

Это означает «Эффективность = Качество × Принятие». И, как напомнил мне Норвуд, если идею с качеством в 10 баллов умножить на нулевое принятие, ее эффективность будет равна нулю. Принятие – это ключ к результативности лидера.

Приступите к действиям