Воспитай в себе лидера 2.0

После того как вы заручитесь поддержкой ключевых игроков, поезд перемен сможет наконец покинуть станцию и начать движение. Конечно, это не значит, что в ваш поезд сядут все. Перефразируя наблюдение сенатора Роберта Кеннеди, хочу отметить, что в 100 процентах случаев 20 процентов людей выступают против любых изменений. Но вы не можете дожидаться всех. Если у вас есть влияние и люди, которые займутся осуществлением изменений, вы можете приступить к действиям, а со временем к вам захотят присоединиться многие другие.

Мне довольно часто приходится слышать выражение «ви́дение объединяет людей». Я не согласен. Ви́дение разделяет людей. Оно отделяет тех, кто хочет, от тех, кто не хочет, – и это хорошо. Когда вы начнете действовать, люди станут «слезать с забора», и вы увидите, кто есть кто. Вы не узнаете, насколько привержены вам ваши люди, пока не призовете их к действию. Вам нужно стремиться привлечь на свою сторону тех, кто действительно станет вам помогать.

Вы не узнаете, насколько привержены вам ваши люди, пока не призовете их к действию.

Как определить вероятность того, что люди к вам присоединятся? Для этого нужно провести ревизию ресурсов своего влияния. В кармане у каждого лидера есть некоторое количество «мелких денег». Так я называю эмоциональную поддержку, которая служит лидеру средством расчетов за его действия. Каждый раз, когда он делает что-то позитивное, запас имеющейся у него «мелочи» увеличивается. Но когда люди воспринимают действия лидера как негативные, то отношения между ними ухудшаются и лидер расплачивается за это потерей части «мелочи». Если он будет продолжать делать то, что ослабляет его отношения с людьми, то может стать банкротом.

Всегда помните, что за каждое изменение вам придется отдать часть «мелких денег». Чем больше «мелочи» у вас в кармане, тем больше изменений вы сможете внести в жизнь людей. Чем меньше запас «мелочи», тем труднее перейти к действию.

Ожидайте проблем

Каждый раз, когда кто-то инициирует некое движение, возникают проблемы. Как говорится, движение вызывает трение. Одни из этих проблем порождаются непредвиденными трудностями. Источниками других становятся люди и их возражения. Людям свойственно преувеличивать достоинства прошлого и заявлять, что тогда жилось намного лучше, даже если это неправда. Они жалуются на боль, которую причиняет им настоящее, словно считают, что жизнь должна быть свободной от конфликтов, но так не бывает. И они зацикливаются на своих страхах перед будущим, полагая, что оно не сулит ничего хорошего. Все эти реакции совершенно естественны.

Я часто совершал ошибку, принимая на свой счет сопротивление людей моим попыткам подтолкнуть их к изменениям или к прогрессу. Люди упирались, и я спрашивал себя: «Почему они этого не видят? Почему они мне не доверяют? Почему мы не можем просто попробовать?» Мне приходилось постоянно напоминать себе о том, что здесь не было ничего личного. Инициировать изменения достаточно трудно, даже если эта задача не усложняется нежелательными эмоциями.

Самый лучший способ решения проблем состоит в том, чтобы заблаговременно занять проактивную позицию и рассмотреть самые худшие сценарии:

• Заранее подумайте о самом худшем. Что может пойти не так? Тщательно обдумайте все возможные варианты и попросите других лидеров помочь вам подготовиться.

• Заранее поговорите о самом худшем. Сообщите людям, что вы знаете, как они себя чувствуют и что думают. Если обнаружите проблемы, признайте их. Как правило, людей больше всего беспокоит то, что их лидеры знают меньше, чем они, поэтому не готовы работать над проблемами. Когда вы показываете людям, что владеете обстановкой и работаете над ее улучшением, они чувствуют себя в большей безопасности.

• Заранее ответьте на вопросы о самом худшем. Когда люди начнут задавать вопросы и выражать свои тревоги и опасения, не уклоняйтесь от обсуждения и не рисуйте радужную картину. Отвечайте честно.

• Заранее сообщите, что им придется пройти через худшее, чтобы прийти к лучшему. Люди желают, чтобы лидеры их подбадривали. Если вы дадите им понять, что будете с ними до конца и что нуждаетесь в них, они, скорее всего, захотят работать с вами.

Даже самые проактивные лидеры, которые стараются предвосхищать проблемы, сталкиваются с непредвиденными трудностями. Но если вы настроитесь на ожидание проблем и будете действовать проактивно, то сможете сделать все от вас зависящее, чтобы дать необходимым изменениям шанс осуществиться.

Всегда указывайте на успехи

В своей книге «Изменение – это хорошо… Идите первыми» (Change Is Good… You Go First) Мак Андерсон и Том Филтенштейн подчеркнули значимость положительного подкрепления: