Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Это не означает, что в начале преобразований совсем не нужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением сотрудников. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре.

Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является изменение культуры, всегда знайте, что это – достаточное основание для сомнений в правильности выбранного пути.

Обычно перемены в ценностной ориентации и правилах общения сотрудников начинаются в преобразовательном процессе достаточно рано. Затем меняется производственная деятельность, приводя к улучшению качества продукции или услуг и снижению издержек. Но лишь в конце всего процесса изменений большую часть завоеваний удается накрепко внедрить в культуру коллектива.

За последние годы я десятки раз наблюдал, как вице-президенты компаний, ответственные за кадры, получали предписания изменить производственную культуру в фирмах, где либо никаких преобразований не велось, либо никакой связи между культурными и производственными изменениями не существовало, либо проект реформы корпоративной культуры намного опережал производственный. В результате менеджеры по кадрам бесполезно тратили несколько лет на яростные и безнадежные попытки получить какой-нибудь положительный результат. Как правило, сотрудники отделов кадров составляли декларации, перечисляющие внутренние ценности или нормы взаимоотношений в коллективе, которых придерживались сами. Они также проводили собрания для разъяснения своей позиции. Временами составлялись программы обучения новым ценностям и устраивались занятия. Но будучи штатными администраторами, кадровики не имели достаточных полномочий для начала крупных изменений, которые могли бы повлиять на всю организацию. Наконец, ошибочность главного постулата этой идеи – прийти к людям и начать им вдалбливать в головы новую культуру – с самого начала обрекала подобный подход на неудачу.

Некоторые сторонние наблюдатели не принимают всерьез такие попытки, а заодно и тех, кто их предпринимает. Однако при личном контакте становилось ясно, что эти руководители-кадровики, как правило, оказывались людьми умными, преданными делу и трудолюбивыми. И то, что их усилия по реформе корпоративной культуры заканчивались безрезультатно, свидетельствует не столько против них, сколько об исключительной трудности задачи. В таблице 10.1 перечисляются важнейшие особенности процесса укоренения изменений в организационной культуре.

Таблица 10.1.Укоренение изменений в корпоративной культуре

● Наступает в последнюю, а не в первую очередь: большинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступают ближе к концу процесса преобразований

● Зависит от результатов: новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы

● Требует значительной разъяснительной работы: без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений

● Может потребовать замены кадров: иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки

● Отводит решающую роль смене руководства: если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает