Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с командной преемственностью позволит упростить принятие решений о назначениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, аттестация по методу «360 градусов») работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко эти изменения не наступят.

Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение

В XX столетии профессионалы бизнеса повышали свою квалификацию либо на учебных курсах, либо в процессе работы; при этом главная задача состояла в совершенствовании навыков управления, охватывающих вопросы планирования, составления бюджета, организационной деятельности, кадровой работы, контроля исполнения и разрешения конфликтных ситуаций. Ситуация начала меняться только в последнее десятилетие – существенно больше внимания стало уделяться подготовке руководителей-лидеров, то есть тех, кто в состоянии поставить долгосрочные цели развития организации, предложить стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью успешной разъяснительной кампании. Стандартные управленческие задачи решаются преимущественно в обстановке стабильности, тогда как изменения требуют прежде всего лидерства. Отсюда вытекает необходимость уделять гораздо большее внимание улучшению методов подготовки руководителей-лидеров. При отсутствии таких лидеров, обладающих достаточной квалификацией, ключевые проблемы преобразований – разработка видения будущего, проведение разъяснительной работы, расширение круга лиц, допущенных к управленческим функциям, – невозможно будет решить достаточно качественно и быстро.

Есть точка зрения, будто ставить задачу подготовки лидеров «оптом» – значит предаваться иллюзиям. Человек либо рождается лидером, либо – нет и никогда не сможет стать им, и последних – подавляющее большинство. Даже если встать на эту пессимистическую позицию и допустить, что лишь один из сотни способен стать лидером, то и в этом случае во всем мире должно насчитываться более 60 млн людей со способностями к лидерству – это так много! Если мы сможем создать условия для реализации такого потенциала, то с избытком удовлетворим потребности организаций в руководителях, способных стоять у их штурвала в бурном море XXI века.

Для развития лидерских способностей мало не только двухнедельных курсов, но даже четырехлетней программы колледжа, хотя и то и другое полезно. Умение быть лидером, требующее самых разнообразных знаний и навыков, шлифуется в течение десятилетий. Именно поэтому у нас все чаще говорят о непрерывном обучении в течение трудовой жизни. Проводя большую часть времени на службе, мы чаще всего совершенствуем трудовую квалификацию или, по крайней мере, должны этим заниматься в процессе работы. Из этого простого факта следуют важнейшие выводы. Если рабочая обстановка способствует проявлению наших способностей к лидерству, то они в конечном счете разовьются и превратятся в навыки. Напротив, если в рабочее время практически невозможно развивать способности лидера, то они так и останутся нереализованными.

Организации с жестким контролем часто губят в людях способности к лидерству тем, что закрывают им путь к успеху, не дают проверить себя в деле, препятствуют восхождению по служебной лестнице. На забюрократизированных предприятиях юношам и девушкам с лидерскими задатками предоставляется скромный выбор достойных ролей. Их стремление вести за собой не приветствуется, а иногда даже наказывается, если они переходят установленные границы, нарушают привычный порядок и склонны идти на риск. Такие предприятия предпочитают или избавляться от потенциальных лидеров, или позволять им учиться только искусству менеджмента в бюрократической структуре.