Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Тем читателям, которые большую часть трудовой жизни провели в организациях, где процветали интриги, и кому идеи улучшения морали представляются донкихотством, могу заметить, что образцы культуры, построенной на откровенных и честных отношениях, реально существуют в настоящее время. Я видел их собственными глазами. Установление таких норм поведения, возможно, нелегкая, но вполне разрешимая задача. В типичном случае их инициирует менеджер с обширными властными полномочиями. Его пример заражает ближайшее окружение, которое осознает преимущества нового стиля работы, после чего новые нормы продолжают распространяться вширь.

Искоренение самоуспокоенности – длительный процесс. Для этого необходимо объединить надежное информационное обеспечение, оперирующее достоверными данными из внешних источников, мощную внутреннюю систему оповещения, доводящую эти данные до сотрудников, и готовность честно использовать систему обратной связи. В свою очередь, с усилением реформаторских настроений в коллективе облегчается задача более оперативного и качественного реагирования на неожиданные изменения в деловом окружении.

Командный стиль работы топ-менеджеров

В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший управляющий. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы отреагировать на происходящее, но в период затишья прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва ли не постоянно.

Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы переварить быстро устаревающую информацию, касающуюся конкурентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них не часто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторонников перестройки.

Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре не нужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того, чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее.

Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и «гадюк», безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными.

Ни одна из вышеназванных идей – предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей – не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде руководителей – мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог:

– То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, и он полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение?

– Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании – неприемлемо.

– Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании? Согласен, он немного эгоцентричен, но таково большинство талантливых людей.

– Но почему он стольких восстанавливает против себя?

– Они завидуют ему. Всем, у кого недюжинный талант, приходится страдать…