Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III Заглядывая в будущее

11 Организации будущего

В обозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому – глобализация экономики с одной стороны и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции – с другой.

Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывает большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть с лица земли.

Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии? Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения.

Постоянная готовность к переменам

Фундаментальные изменения никогда не будут успешными, пока в компании царит самоуспокоенность. Понимание необходимости и готовность идти на перемены чрезвычайно помогают удачно завершить каждую из стадий процесса преобразований. При сохранении тенденции нарастания темпов внешних перемен фирме – лидеру XXI века придется постоянно держать порох сухим по части готовности к переменам. Для наступившего столетия не подойдет модель, согласно которой продолжительные периоды спокойствия или удовлетворенности положением фирмы будут перемежаться короткими промежутками лихорадочной активности.

Повышенному настрою на перемены совершенно не присущи ни паника, ни смятение, ни страх. Такая боеготовность означает, что от самоуспокоенности удалось практически избавиться, что фирмы находятся в состоянии непрерывного поиска как своих слабых мест, так и благоприятных шансов и правилом стало «не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня».

Поддержание готовности к переменам на должном уровне потребует прежде всего информационных систем для оценки показателей работы, которые бы многократно превосходили все имеющееся сегодня. Уйдет в прошлое традиция предоставления данных бухгалтерского учета ограниченному кругу людей раз в месяц или раз в квартал. Расширится объем информации, востребованный значительно более широким кругом лиц, причем участятся обращения к этим сведениям. Это будут данные о потребителях, организациях-конкурентах, рабочей силе, поставщиках, акционерах, технологических достижениях и финансовых результатах. Информационные системы, оперирующие этими данными, уже не будут, в отличие от некоторых ныне действующих, выполнять задачу наведения глянца на всю организацию или ее отдел. Потребуется создание таких систем, которые бы смогли честно и без лакировки давать последние сведения, в особенности о финансовых и производственных показателях.

За последнее десятилетие многие фирмы продвинулись в создании новых информационных систем с обратной связью, которые учитывают показатели деятельности. Прежде всего, такие системы точнее учитывают сведения об удовлетворенности потребителей, делают это чаще и рассчитаны на более широкий круг пользователей. Аналогично возрастает интенсивность общения менеджеров с клиентами, в особенности предъявляющими претензии. Все это прекрасно, но впереди еще долгий путь. Рядовой сотрудник по-прежнему получает недостаточно сведений о показателях деятельности компании, причем это относится как к его личным результатам, так и к достижениям его группы, отдела или всей фирмы.

Чтобы создать такие системы и научиться эффективно пользоваться ими, в XXI веке открытые обсуждения должны проводиться намного чаще, чем теперь, и стать нормой жизни, прочно войдя в корпоративную культуру. В фирмах придется изменить нормы поведения, касающиеся дипломатической учтивости, закулисных переговоров и отфильтровывания нежелательной информации. От всяческих нечестных приемов в переговорах и обсуждениях придется решительно избавляться.