Время делать бизнес

• поиск решений для проблемных зон и усиления позиций компании (улучшение взаимодействия подразделений, переключение потребителей с конкурентов и др.);

• выявление конкурентных преимуществ компании и ее отстройка от конкурентов;

• пересмотр существующей бизнес-модели и внесение в нее корректировок (актуализация) для лучшего соответствия новым внешним условиям;

• переход от хаотичного маркетинга к системному (выстраивание системы маркетинга и взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями);

• формирование или укрепление команды топов и ключевых сотрудников компании, принимающей и разделяющей цели, ценности и приоритеты развития компании;

• формирование единого стратегического информационного поля, усиление мотивации и увеличение вовлеченности команды (особенно при стремительном росте компании и увеличении численности управленческой команды).

Конечно, задачи стратсессий могут касаться стратегических аспектов не только маркетинга и продаж, но и других сфер — технологий, HR, IT и др. Однако в рамках этой книги мы будем говорить про области, связанные с генерированием входящего клиентского и денежного потока в компанию, а это маркетинг и продажи. Именно они находятся на переднем крае с точки зрения необходимости отвечать на внешние изменения, продолжая зарабатывать для компании деньги. В связи с этим им нужна помощь в поиске ответов на вопросы:

• как нужно пересмотреть ассортимент (например, при уходе поставщиков, разрыве цепочек поставок и снижении доходов потребителей);

• в какие другие каналы коммуникаций нужно выходить (например, при блокировке соцсетей);

• в какие новые каналы продаж нужно выходить (например, на маркетплейсы);

• как удержать существующих клиентов, когда рынок «едет» вниз по цене (поиск потребителями более дешевых альтернатив);

• как воспользоваться замешательством конкурентов на фоне происходящих во внешней среде изменений и «отжать» себе часть рынка;

• какой мы хотим видеть нашу компанию через пять лет с учетом существенных изменений в рыночных правилах игры;

• на какие группы потребителей сделать ставку в текущем году и на ближайшие три года с учетом серьезных изменений в их поведении и др.

Помимо целей и задач важно прописать, что именно станет результатом стратсессии. Примеры результатов:

• формулировка стратегии развития бизнеса;

• определение основных шагов по реализации стратегии;

• формирование плана действий на текущий (в начале года) или будущий (в конце года) год;

• список идей для новых продуктов и проектов;

• список проектов развития бизнеса;

• антикризисный план;

• решения о выходе на новые рынки или группы клиентов;

• список продуктов, проектов и направлений, в которых компания сможет работать с более высокой маржинальностью;

• ответные шаги компании на изменения во внешней среде (на внешнюю неопределенность, на изменения правил конкурентной борьбы, на изменения в поведении потребителей, на уход поставщиков и др.).

Определяя цели, задачи и ожидаемые результаты, важно помнить, что стратсессия — это не просто разговор и командообразование, даже если это ключевые цели. Она всегда должна заканчиваться ответами на вопросы «что?», «кто?», «когда?», «зачем?» и «как?». А это уже не разговоры, а конкретные планы действий по итогам стратсессии и закрепление ответственности. Необязательно назначать конкретные ФИО и указывать конкретные сроки — это можно сделать позже, но общую канву нужно обозначить.

Шаг 2. Провести экспресс-аудит маркетинга и продаж

Аудит в этом случае — отправная точка для входа в стратсессию (состояние бизнеса «как есть»). По его итогам уточняются цель, задачи и ожидаемые результаты стратегической сессии.

Это желательная, но не обязательная часть подготовки стратсессии. Иногда важно не потерять время и сначала провести стратсессию, а затем уже, с учетом ее итогов, зайти в проведение аудита, по результатам которого провести при необходимости еще одну стратсессию.

Для проведения аудита мы используем чек-листы № 1, 2 и 3, их достаточно для получения общей картины о положении компании на рынке и состоянии маркетинга, продаж и стратегического развития в компании. Эти же чек-листы могут стать начальным этапом самой стратсессии — они позволяют оценить точку А, с которой начнется движение компании к стратегическим целям.

Во время аудита я всегда рекомендую также договориться о базовой терминологии, чтобы затем говорить с командой на одном языке. Как я уже писала, в разных компаниях одно и то же может называться по-разному. Чтобы участникам стратсессии было понятно и комфортно, а модератор не выглядел белой вороной, лучше сделать словарь основных принятых в компании терминов, а также разобраться с основным отраслевым (профессиональным) сленгом (например, «слить склады» или «порезать косты»). Если какие-то дополнительные термины появляются во время мероприятия, это повод попросить команду расшифровать их и проверить, все ли в команде одинаково их понимают.

Шаг 3. Сделать обзор рынка, на котором работает компания