Время делать бизнес

Конкурентные карты, позволяющие понять, против каких конкурентов нужно вести игру «здесь и сейчас» и в стратегической перспективе, составляются бизнесом крайне редко. Однако именно они позволяют четко понять, кто представляет основную угрозу, а кого просто нужно держать в поле зрения. При концентрации только на ближайших прямых конкурентах велики риски пропустить удар от молодых, но очень активных новых игроков или начать терять потребителей, уходящих на рынок заменителей (как это было в случае с кофе и чаем, о чем я писала выше).

Скажем, будут ли для небольшого нишевого производителя шоколада угрозой производители массовых брендов шоколадных плиток? Скорее, это игроки, действия которых нужно учитывать, однако не считать прямой угрозой, потому что у нишевого и массового шоколада пересекающаяся, но все-таки разная целевая аудитория. Будут ли для пекарен конкурентами отделы хлеба в супермаркетах? Скорее да, поскольку покупка хлеба часто совершается в рамках локации. Наши исследования показывают, что потребителей в целом устраивает ассортимент предлагаемого розницей хлеба, а в пекарни они заходят, когда им это по пути.

Отсутствие четкого понимания своей целевой аудитории

Согласно данным компании CB Insight (регулярное исследование, последняя волна 2021 года), 35% стартапов умирают по причине отсутствия спроса[23]. Это значит, что они не попали в потребности своей аудитории или вообще плохо представляли, на кого именно ориентированы их товары и услуги.

Потребители — основной элемент внешней среды, оказывающий влияние на маркетинговую систему компании и в целом на ее выживание. Однако не все бизнесы хорошо знают свою целевую аудиторию. Нередко на рынках массовых товаров и услуг (например, хлеба, строительных материалов или салонов красоты) можно услышать, что это «все, кому нужны наши товары и услуги». С одной стороны, действительно, такие товары и услуги нужны очень многим. С другой — стоит ли ориентироваться на всех или нужно сфокусироваться на конкретных группах потребителей?

Еще одна частая ситуация: дается описание целевой аудитории только по полу, возрасту и социальному статусу. Например, работающие женщины 20–35 лет. С одной стороны, все верно, потому что есть границы целевой аудитории. С другой, время классической сегментации прошло, важно добавлять к ней поведенческие факторы. Работающие женщины 20–35 лет в городе-миллионнике и небольшом городке отличаются моделями поведения. Работающие замужние и незамужние женщины — разные модели поведения (неплохо еще понимать, кто у замужних женщин в семье вносит основной вклад в семейный бюджет). Работающие женщины с детьми и без детей — разные модели поведения. Работающие женщины-карьеристки и «просто работающие» — разные модели поведения. Работающие женщины-новаторы (открытые всему новому) и женщины-консерваторы (не любящие изменения в жизни и привычках) — разные модели поведения. Уточнение можно продолжить, вводя дополнительные критерии.

Результатом должно стать описание нескольких групп потребителей (женщин), отличающихся поведением в процессе выбора, покупки и потребления товаров и услуг. Привычный многим «соцдем» сохраняется, но серьезно уточняется за счет поведенческих факторов, потому что иногда, как мы в шутку говорим, «пионерки и пенсионерки на конкретном рынке ведут себя одинаково».

Скажу честно, мне не нравятся аватары, которые описывают интернет-маркетологи. Здесь наблюдается другой перекос — попытка привязаться по максимуму к конкретным (гипотетическим) людям, тогда как поведение целевой аудитории гораздо более многовариантно. Однако поведение потребителей на каждом этапе пути клиента (CJM, customer journey map — см. подробнее в главe 11, «Исследования потребителей») поддается систематизации (несмотря на то что все потребители разные, их поведение укладывается в типовые модели).