Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Вы знаете, как это бывает. На совещании, когда вы объявляете о новом направлении работы или о новой программе или говорите, что старые правила не работают и вам нужно изменить их, – все соглашаются, что это хорошая идея. Все обещают, что будут ходить через левую сторону. Но когда все выходят из конференц-зала, большинство все равно идет… направо.

Видим ли мы здесь лентяев, которые отказываются выполнять свою работу так, как надо, и делают по-старому просто из-за лени? Сможете ли вы отличить тех, кто слишком расслабился и не хочет работать по-новому или хотя бы стараться работать лучше?

Есть хороший способ понять, дошло ли сказанное вами до сотрудников: попросите их подтвердить, что они все поняли. Если вы знаете, что один из сотрудников слушает, закрыв уши, попросите его или ее рассказать, что он или она запомнили из сказанного вами. Задавайте вопросы по ходу совещания. Попросите присутствующих озвучить выводы.

На многих совещаниях говорит только начальник. Частично это вопрос сложившихся традиций, но важно еще и то, какие у вас сотрудники. Если они в основном интроверты – зеленые и синие – то на совещании будет тише, чем обычно. Говорит только желтая девушка слева. Остальные уже устали от нее. Так что она тоже стала говорить меньше, чем обычно.

Если перед вами в основном сидят экстраверты – красные и желтые – встреча проходит живее. Вас могут даже перебивать. Это не так страшно, если это по теме и у вас есть план того, что вы хотите сказать, – чтобы вы всегда могли вернуться к основной мысли.

Если ваша группа состоит по большей части из синих и красных, вам нужно строго придерживаться рабочих вопросов. В противоположном случае – ваша группа зеленая и желтая – вам нужно принять во внимание отношения с коллективом. Вам придется смягчать негатив и следить за тоном голоса. Нельзя сказать, что какая-то из этих стратегий правильнее других: важно просто адаптироваться к тем, кто сидит перед вами. Запомните, что не все слушают одинаково.

А произойдет ли что-то вообще?

Вероятно, в вашей речи содержались призывы к тому, чтобы кто-то сделал что-то. Вы хотите, чтобы ваша группа начала работать по новым правилам, чтобы что-то изменилось. Чтобы все больше работали над какой-то задачей. Но даже если вы задали вашим сотрудникам контрольные вопросы, работа все равно не делается так быстро, как вам хотелось бы. Вам все равно нужно следить за выполнением определенных пунктов. Жизнь полна отвлекающих моментов.

Причина, по которой нам сложно внедрять изменения в организации, связана с теми же психологическими механизмами, по которым нам так сложно улучшить нашу физическую форму. Сесть на диету или начать заниматься спортом так же сложно, как и начать работать по новой системе или с новой целью. Дело не обязательно в том, что ваши сотрудники лентяи и тугодумы.

Проблема в том, что достижение осязаемого результата занимает время. Если вы начинаете заниматься спортом, то вам нужно много тренироваться целый месяц. Вы чувствуете себя хорошо, но не видите роста мышц. А секрет прост: если хотите кубики на прессе, продолжайте заниматься. Запомните, что реклама из магазина на диване ошибается. Нельзя просто интенсивно подумать о мышцах брюшного пресса, а потом пойти съесть шоколадный торт. Нужно много работать. Нужно сделать как минимум миллион упражнений для пресса и сидеть на строгой диете шесть месяцев.

Это занимает много времени и большинство людей сдаются. Для получения результата нужно слишком долго стараться, так что – как решают некоторые – не стоит и пытаться. И дело не всегда в слабости и лени.

То же самое и с тем, что вы хотите внедрить в организации. Особенно если это какие-то важные вещи, такие как видение миссии и общие ценности, или новые формулировки целей и задач, – тогда видимых результатов придется подождать. Если спросить сотрудников, изменился ли стиль руководства после того, как начальник съездил на дорогостоящую программу повышения квалификации по управлению коллективом, то чаще всего они затруднятся с ответом.

Они не знают. Они не думали об этом. Они не видят никаких изменений. В худшем случае вы даже не использовали то, чему учились на курсах. Как же тогда ваши подчиненные смогут заметить какую-то разницу?

Модель 3-К

У меня есть любимый метод для внедрения изменений. Я называю его «модель 3К». Что это значит?

1. Контроль

2. Контроль

3. Контроль

Дорога в ад вымощена хорошими намерениями. Сколько раз вы думали: «Я прослежу за тем, чтобы это было сделано? Это очень важно и нельзя об этом забыть. Я же начальник и должен всегда помогать моим сотрудникам».

Отлично. Вы знаете, что контроль очень важен.

Иногда он имеет решающее значение. Сказать что-то один раз очень редко срабатывает. Иногда один раз не считается. Иногда все на встрече согласны. Это мы сделаем!

Отлично. Давайте работать.

К сожалению, потом возникают препятствия.