Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Я нахожусь в четвертой стадии по чтению лекций об эффективной коммуникации. Моему коучу нужно будет только найти мне новые стимулы и новые вызовы. И дать мне необходимое пространство для действия.

Ок, я компетентный и хороший преподаватель. Я могу говорить о чем угодно со сцены. Приглашайте меня почаще. Хотя подождите. Так ли это на самом деле?

Представьте себе следующую ситуацию: за две минуты до начала организатор шепнет мне на ухо, что мне не нужно переживать из-за недовольного вида слушателей – они вообще-то ненавидят ходить на лекции и считают, что все эти разговоры о коммуникации – это пустая трата времени. Несомненно, такое предупреждение повлияет на мою уверенность в себе.

Я все еще хочу быть там, я так же хорошо знаю свой предмет, но что, если им так не понравится сказанное мной, что они начнут свистеть? У меня и такое бывало, и это неприятно. Перед началом этой лекции я откатываюсь на третью фазу. Высокая компетенция, но заинтересованность колеблется. Ситуация изменилась. Но я все еще точно знаю, что делать.

А если кто-то попросит меня прочитать лекцию о чем-то, чего я не знаю? Если они захотят, чтобы я рассказал о детях с психиатрическими диагнозами? Тогда я попаду во вторую фазу, потому что я не могу и не хочу говорить о детях с психиатрическими диагнозами.

Низкая заинтересованность из-за низкой мотивации и низкого уровня веры в себя – я знаю, что есть как минимум десять тысяч человек, которые смогут рассказать об этом лучше, чем я. И моей низкой компетенции не хватит на первые пятнадцать минут лекции. Мой фасад опытного лектора полностью исчез. Так что дело не только во мне как в специалисте, не только в моем профессионализме, но и в моем отношении к определенной задаче.

Ситуация определяет все

Именно из-за этого практическое руководство коллективом несколько сложнее, чем вам казалось. В моем случае – я не могу интересно рассказывать о чем угодно, а только об определенной теме, о которой могу и хочу рассказать. Нельзя сказать, что я всегда хороший лектор. Смотря в какой ситуации. С разными людьми нужно работать по-своему. Смотрите выше о цветах и движущих силах.

Но даже с одними и теми же людьми нужно работать по-разному. Хотя цвета и движущие силы остаются постоянными, фазы развития постоянно меняются.

Какой можно сделать вывод?

Не существует одного-единственного способа руководства людьми. Это связано со множеством факторов. Те, кто говорит: «Вот так нужно делать, когда вы руководите людьми», чаще всего ошибаются именно из-за этого.

И именно к этому выводу пришли Херши и Бланшард в результате исследований. И я думаю, что мы можем считать это пригодной для большинства из нас моделью. Единственное, что вам нужно сделать, это начать рассматривать ваших сотрудников в свете четырех уровней развития. Вы сможете совершать чудеса с вашим коллективом при помощи новых знаний.

Глава 30 Обратная связь… Самое сложное…

«В последнее время результаты вашей работы упали ниже плинтуса»

Для большинства людей обратная связь – это очень сложная тема. Тут редко что-то получается легко и просто, и многие начальники стараются избегать отклика вообще, потому что не знают, как с ним быть. А это неверное решение. Правильное решение – узнать, как все работает и начать практиковаться.

Элизабет Куленстиерна пишет в своей замечательной книге «Успешная обратная связь», что мы получаем 90 % всей обратной связи в жизни за первые шесть лет. И это хорошо, что мы хвалим наших детей. А что потом? Как распределить остальные 10 % на оставшиеся восемьдесят лет?

Давайте скажем честно: мы слишком мало хвалим друг друга. Мало того: мы не умеем принимать обратную связь. Правильная обратная связь не обижает человека, а ведет к переменам – для этого требуются особые формы коммуникации. Нельзя выражаться расплывчато, важно понимать, что вы хотите сказать.

Две сложности с обратной связью

Чтобы решить проблему, нужно знать, в чем она заключается. Поэтому я разделил вопрос об эффективной обратной связи на две части:

а) Никто не хочет давать обратную связь.

б) Никто не хочет ее получать.

Слишком мало людей действительно заинтересованы в том, чтобы дать хорошую обратную связь, и уж практически никто не хочет ее слушать. Если мы сможем решить обе части проблемы, значит, мы отлично справляемся с ролью руководителя.

Хорошая обратная связь тесно связана с коммуникацией. И как всегда, проблема с коммуникацией заключается в том, что вам только кажется, будто она состоялась. Иногда кивка и одобрительного похмыкивания и впрямь хватит, чтобы показать, что вы довольны работой сотрудника. Но очень часто вам нужно постараться получше.