Взрослые дети алкоголиков: семья, работа, отношения. Полный справочник ВДА

Мои коллеги были очень амбициозными и энергичными. Мы представляли руководителям наши идеи и размышления по поводу новых программ, новых групп и способов лечения. Они соглашались, поскольку знали, что все эти программы нужны. Они поддерживали наши инициативы.

Когда мы просили о том, что нам нужно для выполнения этой работы, они обещали дать нам ответ, но так и не давали его. Проходили месяцы, и фрустрация нарастала. Мы стали замечать, что начальство пытается избавиться от ответственности. Они перекладывали ответственность друг на друга и в итоге возвращались к нам ни с чем: ни конкретных ответов на вопросы, ни материалов, ни поддержки терапевтов в их работе. Когда я осознала, насколько сильно меня фрустри-рует эта ситуация, то попыталась использовать схему программы поддержки ВДА «Отпустить проблемы и впустить Бога». Но вскоре у нас не осталось даже лишнего свободного стула для клиентов, и не было человека, который отвечал бы на непрекращающиеся телефонные звонки. И тогда я сдалась.

Я и мои коллеги испытывали все те же чувства брошен-ности, гнева и фрустрации. Мы оказывали друг другу поддержку и помогали пройти этот сложный этап. Каждый из нас по очереди обращался к начальству, снова и снова прося о том, в чем мы нуждались. В 60% случаев мы не получали того, о чем просили, в 20% случаев просить было просто некого, в остальных 20% нам все же удавалось получить необходимое.

Я старалась уважительно относиться к начальству, пока I не поняла, что эти люди не заслуживают моего уважения. Другие члены персонала пытались консультироваться с администратором по тем проблемам, которые имелись у нас с супервайзером. Она успокаивала нас и заверяла, что примет необходимые меры.

Затем она проводила индивидуальную беседу с супервайзером, давая ему понять, что ждет от него изменений. За этим следовал короткий период перемен, а потом супервайзер возвращался к своему привычному поведению — безответственному и непредсказуемому.

Поскольку этот сценарий повторялся, фрустрация стала привычной. Я поняла, что мне очень знакомо это состояние. На одной из встреч персонала я села в конце стола и посмотрела на лица своих коллег, администратора и супервайзера. Там было двенадцать человек. Я знала, что испытываю те же реакции, что и в детстве в своей семье. Супервайзер был моей матерью-алкоголичкой. Администратор, который утешал нас, много работал и хотел изменить все к лучшему, был моим отцом. Некоторые тихие представители персонала были потерянными детьми. Кроме того, среди нас были талисманы и семейные герои.

Однако здесь я научилась новой роли, который у меня не было в собственной семье: я была козлом отпущения. Супервайзеры чувствовали, что именно я «раскачивала лодку*. Если бы не мои жалобы и требования, все в этом коллективе чувствовали бы себя лучше. На этой встрече делались какие-то заявления, но я не слышала их. Я продолжала смотреть на тех, кто сидел за столом. Я сопоставляла поведение каждого из своих коллег со своими братьями и сестрами. Мне было очевидно, на что я реагирую, и это еще больше злило меня.

Меня просто бесила мысль о том, что лечебное учреж-\! дение, работающее с больными людьми, позволяет существо» вать такой ситуации.

Когда я соединила этот инсайт со своим гневом, я поняла, что у меня есть надежда. Моя надежда опиралась на то, что если я знаю, что происходит, значит, проблема идентифици-\ рована и я смогу что-то изменить.

Я встретилась с администратором и поделилась с ней своими мыслями. Оказалось, что ее бывший муж тоже был алкоголиком. Я откровенно сказала ей, что считаю ее поведение некорректным, потому что она поддерживает супервайзера, позволяя ему вести себя так, как он хочет. Я повторила, что его поведение негативно влияет на меня и других членов коллектива. Она обратилась за советом к другому супервайзеру, который был более ответственным. Это сработало всего лишь на неделю. Мое негодование продолжало нарастать.

Администратор создавала все эти проблемы, потому что не хотела никого ранить. Наконец она приняла решение перевести этого человека с позиции супервайзера на должность ответственного за связи с общественностью.

Эти действия не принесли никаких результатов, однако я испытала облегчение от осознания этого. Я смогла ясно увидеть, на что реагировала. Как только я поняла, что перемен не будет, я почувствовала свою решимость. Мне нужно было уволиться, чтобы позаботиться о себе, и я сделала это. Я знала, что если однажды смогла покинуть свой дом, то смогу сделать это снова. По крайней мере в этот раз я сделала все, что могла, и, поняв бесполезность этих попыток, приняла решение двигаться дальше.

Другой подобный пример можно увидеть в истории Джин. Она уже двадцать лет работает машинисткой, но сейчас ее компания решила перейти на другой тип оборудования, и Джин очень боится, что не сможет освоить новую систему и потеряет работу. Она чувствует себя буквально парализованной на обучающих занятиях.